Прогноз прибыли, убытка. Прогнозный p&l

Реалистичность и исполнимость бюджета компании во многом зависит от того, насколько корректно составили план реализации продукции и, соответственно, спрогнозировали поступление выручки. В этом решении предлагается несколько способов планировать продажи, из которых можно выбрать наиболее подходящий под специфику деятельности компании.

Преимущества и недостатки

В решении подробно и на примерах раскрывается порядок планирования объемов реализации в натуральном и денежном выражении, а также согласования плана продаж с бюджетом доходов и расходов, движения денежных средств. Если планирование продаж – прерогатива коммерческой службы, предлагаемая методика пригодится собственнику бизнеса для проверки обоснованности и корректности заявленных цифр.

Так как большинство компаний работают в условиях конкуренции и успешность бизнеса зависит от возможности реализовать продукцию, рассмотрим вариант – когда план продаж служит отправной точкой при составлении бюджета.

Как организовать планирование продаж

Продажи, как правило, планируют коммерсанты и экономисты. Первые из них прогнозируют состояние рынка, взаимоотношения с покупателями, определяют величину коэффициентов роста продаж и (или) цен; вторые обеспечивают аналитический материал (на базе бухгалтерской и (или) управленческой отчетности). В зависимости от того, какие критерии особенно важны для предприятия, план продаж можно структурировать по-разному: по контрагентам, номенклатуре, группам цен, условиям, платежам и т. д. Продажи можно планировать на горизонт как в месяц, так и несколько лет. Как правило, их прогнозируют на год в разбивке по месяцам и на последующие несколько лет – без разбивки. При необходимости (сложном финансовом положении и угрозе кассовых разрывов) возможна большая детализация – например, только первый (ближайший) квартал раскрывается подекадно, а далее дается помесячный план.

Как подготовить план продаж

Для планирования «от достигнутого» основой служит информация о динамике продаж (в натуральном и стоимостном выражении) за предыдущий период, сопоставимый как по продолжительности, так и по сезонности с плановым. Это требование бывает трудно выполнить, так как продажи обычно прогнозируются в IV квартале, когда год еще не закончился и итоги по нему не подведены. В этом случае используют информацию о фактической реализации за 9 или 10 прошедших месяцев и плановой – за оставшееся до конца года время (ноябрь–декабрь).

Если компания применяет различные ставки НДС или занимается несколькими видами деятельности, предусматривающими разные системы налогообложения, то для нее особенно важно прогнозировать продажи в стоимостном выражении без НДС – так план будет корректнее. Это можно рекомендовать и компаниям, применяющим стандартный, 18-процентный НДС. В дальнейшем, при уточнении направлений использования базового прогноза (например, для подготовки бюджета движения денежных средств, для расчета налоговой нагрузки, для постановки задач отделу продаж и т. п.), следует рассчитывать выручку с НДС.

В зависимости от ассортимента продукции, количества контрагентов и других особенностей бизнеса могут использоваться различные методики планирования объема реализации: по одному продукту, с детализацией по контрагентам и номенклатуре, с учетом не только конечной стоимости, но и ее составляющих (количество, цена, ресурсные ограничения).

Самый простой способ спланировать продажи – взять объем реализации за базовый период (тот, что берется за основу, например, прошлый месяц или аналогичный месяц прошлого года – при планировании по месяцам) и скорректировать его на желаемый прирост по формуле 1.

Формула 1. Расчет плана продаж

Такой способ используется в том случае, когда компания выпускает только один продукт, а продажи планируются на один месяц или в течение года нет сезонных колебаний спроса.

Учесть структуру продаж.

Объем реализации может прогнозироваться в детальном виде, по товарам или (и) клиентам. Расчеты проводятся по формуле 1, но данные за базовый период берутся в той же аналитике (товары или покупатели). Более того, целевые коэффициенты роста продаж придется также задать индивидуально для каждого вида продукции (покупателя). Прогноз формируется на год в целом либо по периодам – но только при отсутствии сезонных колебаний спроса. При планировании в разрезе по клиентам коэффициенты устанавливаются в зависимости от состояния бизнеса контрагентов (например, если компания-покупатель активно развивается, можно планировать прирост продаж), исходя из достигнутых договоренностей, а также на основе экспертных оценок коммерсантов (см. таблицу 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам).

Таблица 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам

Пономенклатурный план реализации формируется с учетом индивидуальных коэффициентов роста продаж по каждому продукту, в зависимости от того, предполагается ли увеличить продажи или вывести товар с рынка (см. таблицу 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре).

Таблица 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре

Можно предусмотреть и двухуровневую структуру плана продаж:

• по контрагентам (покупателям) и закупаемой ими номенклатуре товаров (см. таблицу 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции);
• по номенклатуре и ее покупателям (см. таблицу 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям).

Этот способ позволяет подготовить более детализированный план. Целевые коэффициенты при этом устанавливаются с учетом как состояния взаимоотношений с покупателями, так и намерений компании по продвижению своих продуктов.

Таблица 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции

Контрагент	Номенклатура
ООО «Елочка»	Конфеты «Бриз»	1500,00	1,015	1522,50
	Конфеты «Грильяж»	1000,00	1,040	1040,00
	Конфеты «Сладкоежка»	1500,00	1,070	1605,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,050	1050,00
	Итого	5000,00	1,044	5217,50
ООО «Замок»	Конфеты «Бриз»	5000,00	1,010	5050,00
	Конфеты «Грильяж»	2000,00	1,040	2080,00
	Конфеты «Сладкоежка»	2000,00	1,075	2150,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,015	1015,00
	Итого	10 000,00	1,030	10 295,00
ООО «Зебра»	Конфеты «Бриз»	1000,00	1,110	1110,00
	Конфеты «Грильяж»	500,00	1,090	545,00
	Конфеты «Сладкоежка»	1500,00	1,100	1650,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,040	1040,00
	Итого	4000,00	1,086	4345,00
ООО «Кенгуру»	Конфеты «Бриз»	7500,00	1,010	7575,00
	Конфеты «Грильяж»	9500,00	1,040	9880,00
	Конфеты «Сладкоежка»	2000,00	1,050	2100,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,030	1030,00
	Итого	20 000,00	1,029	20 585,00
Всего		39 000,00	1,037	40 442,50

Определение коэффициентов роста продаж по контрагентам с учетом закупаемой ими продукции дает несколько иные результаты, чем планирование только по покупателям или только по видам продукции. Принимая во внимание двухуровневую структуру продаж, нужно анализировать не только тенденции взаимоотношений с контрагентом, но и состояние рынка, соотносить интересы предприятия по продвижению того или иного продукта с потребностями и возможностями покупателей. Эта работа сложнее, но ее результаты ценнее для компании.

Таблица 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям

Номенклатура	Контрагент	Объем продаж за базовый период, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.
Конфеты «Бриз»	ООО «Елочка»	1500	1,015	1522,50
	ООО «Замок»	5000	1,010	5050,00
	ООО «Зебра»	1000	1,110	1110,00
	ООО «Кенгуру»	7500	1,010	7575,00
	Итого	15 000	1,017	15 257,50
Конфеты «Грильяж»	ООО «Елочка»	1000	1,040	1040,00
	ООО «Замок»	2000	1,040	2080,00
	ООО «Зебра»	500	1,090	545,00
	ООО «Кенгуру»	9500	1,040	9880,00
	Итого	13 000	1,042	13 545,00
Конфеты «Сладкоежка»	ООО «Елочка»	1500	1,070	1605,00
	ООО «Замок»	2000	1,075	2150,00
	ООО «Зебра»	1500	1,100	1650,00
	ООО «Кенгуру»	2000	1,050	2100,00
	Итого	7000,00	1,072	7505,00
Конфеты «Солнышко»	ООО «Елочка»	1000,00	1,050	1050,00
	ООО «Замок»	1000,00	1,015	1015,00
	ООО «Зебра»	1000,00	1,040	1040,00
	ООО «Кенгуру»	1000,00	1,030	1030,00
	Итого	4000,00	1,034	4135,00
Всего		39 000,00	1,037	40 442,50

Учесть факторы, влияющие на рост продаж

На величину выручки влияют два показателя: цена и объем продаж в натуральном выражении. При планировании можно учитывать желаемую динамику каждого из них. Различные источники прироста (цена и количество) принимаются во внимание при формировании целевого процента увеличения (прироста) продаж (см. формулу 2 Расчет целевого процента прироста продаж):

Формула 2. Расчет целевого процента прироста продаж

Например, перед коммерсантами поставили задачу: увеличить объем продаж на 10 процентов. При этом не уточняется, что должно быть источником этого роста. Можно сформулировать цель четче: увеличить количество продаваемого товара на 5 процентов при росте цен на 6 процентов. В этом случае целевой прирост продаж будет равен 11,3 процента ((100% + 5%) × (100% + 6%) : 100% – 100%). Применяя этот способ планирования продаж, нужно учитывать двухуровневую структуру прогноза реализации продукции – ее можно раскрыть как по видам продукции с разделением по контрагентам, так и наоборот (см. таблицу 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации). Если у компании большой ассортимент продукции или широкий круг контрагентов, номенклатуры или клиентов лучше объединить в группы. Например, контрагентов можно агрегировать по регионам, масштабам закупок, целям приобретения товара, способам оплаты и т. п.

Таблица 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации

Контрагент	Номенклатура	Факт			Коэффи- циент роста цен, ед.	Коэффи- циент роста объема реализации, ед.	Коэффи- циент роста продаж, ед.	План
		Цена, руб.	Коли- чество, кг	Объем продаж, руб.				Цена, руб.	Количество, кг	Объем продаж, руб.
ООО «Елочка»	Конфеты «Бриз»	50,00	30,00	1500,00	1,05	1,06	1,113	52,50	31,80	1669,50
	Конфеты «Грильяж»	100,00	10,00	1000,00	1,03	1,06	1,092	103,00	10,60	1091,80
	Конфеты «Сладкоежка»	25,00	60,00	1500,00	1,04	1,07	1,113	26,00	64,20	1669,20
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,05	1,05	1,103	42,00	26,25	1102,50
Итого	–	125,00	5000,00	–	–-	–	–	132,85	5533,00
ООО «Замок»	Конфеты «Бриз»	40,00	125,00	5000,00	1,07	1,09	1,166	42,80	136,25	5831,50
	Конфеты «Грильяж»	100,00	20,00	2000,00	1,04	1,08	1,123	104,00	21,60	2246,40
	Конфеты «Сладкоежка»	20,00	100,00	2000,00	1,06	1,05	1,113	21,20	105,00	2226,00
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,10	1,06	1,166	44,00	26,50	1166,00
Итого	–	270,00	10 000,00	–	–	–	–	289,35	11 469,90
ООО «Зебра»	Конфеты «Бриз»	50,00	20,00	1000,00	1,08	1,10	1,188	54,00	22,00	1188,00
	Конфеты «Грильяж»	100,00	5,00	500,00	1,09	1,06	1,155	109,00	5,30	577,70
	Конфеты «Сладкоежка»	25,00	60,00	1500,00	1,11	1,10	1,221	27,75	66,00	1831,50
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,06	1,09	1,155	42,40	27,25	1155,40
Итого	–	110,00	4000,00	–	–	–	–	120,55	4752,60
ООО «Кенгуру»	Конфеты «Бриз»	34,90	215,00	7500,00	1,20	1,10	1,320	41,88	236,39	9900,00
	Конфеты «Грильяж»	95,00	100,00	9500,00	1,09	1,03	1,123	103,55	103,00	10 665,65
	Конфеты «Сладкоежка»	20,00	100,00	2000,00	1,08	1,04	1,123	21,60	104,00	2246,40
	Конфеты «Солнышко»	40,000	25,00	1000,00	1,06	1,06	1,124	42,40	26,50	1123,60
Итого	–	440,00	20 000,00	–	–	–	–	469,89	23 935,65
Всего		–	944,90	39 000,00	–	–	–	–	1012,64	45 691,15

Ситуация: как составить прогноз поступления выручки исходя из бюджета продаж

Для подготовки бюджета движения денежных средств необходимо планировать продажи по месяцам, желательно в разрезе контрагентов, так как это позволит учитывать динамику дебиторской задолженности. Выручка прогнозируется с НДС. Если компания не применяет специальные ставки этого налога (10% и 0%), то весь запланированный объем продаж умножается на 18 процентов (см. таблицу 8. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств). В обратном случае потребуется группировать контрагентов и продажи по ним, а затем умножить полученные объемы реализации на соответствующие ставки налога. Составляя бюджет движения денежных средств, не забудьте скорректировать план продаж на прирост и погашение дебиторской задолженности. Если условия платежа для всех контрагентов одинаковы (например, оплата в течение 14 календарных дней после отгрузки), можно уточнять общий план продаж на переходящую дебиторскую задолженность. При различных условиях оплаты необходимо группировать покупателей по длительности отсрочки (см. таблицу 9. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств).

Таблица 6. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)

Контрагент	Январь			…	Декабрь			Итого за год
		Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.	…	Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.	Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.
ООО «Елочка»	500,00	1,05	525,00	…	400,00	1,05	420,00	6000,00	1,05	6300,00
ООО «Замок»	600,00	1,04	624,00	…	700,00	1,04	728,00	7800,00	1,04	8112,00
ООО «Зебра»	300,00	1,10	330,00	…	150,00	1,10	165,00	3000,00	1,10	3300,00
ООО «Кенгуру»	2000,00	1,03	2060,00	…	1500,00	1,03	1545,00	21 000,00	1,03	21 630,00
Всего	3400,00	–	3539,00	…	2750,00	–	2858,00	37 800,00	–	39 342,00
НДС (18%)	612,00	–	637,02	…	495,00	–	514,44	6804,00	–	7081,56
Всего с НДС	4012,00	–	4176,02	…	3245,00	–	3372,44	44 604,00	–	46 423,56

Таблица 7. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	…
Дебиторская задолженность на начало периода, руб.	30 000	31 250	27 500	32 750	36 250	…
Объем продаж, руб. с НДС, в т. ч.:	75 000	65 000	74 000	85 000	73 000	…
с отсрочкой платежа 14 календарных дней (приблизительно 50% продаж оплачивается в следующем месяце)	50 000	45 000	57 000	60 000	55 000	…
ООО «Елочка»	20 000	25 000	27 000	30 000	25 000	…
ООО «Замок»	30 000	20 000	30 000	30 000	30 000	…
с отсрочкой платежа 7 календарных дней (приблизительно 25% продаж оплачивается в следующем месяце)	25 000	20 000	17 000	25 000	18 000	…
ООО «Зебра»	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	…
ООО «Кенгуру»	15 000	10 000	7000	15 000	8000	…
Плановая дебиторская задолженность, руб., в т. ч. длиной:	31 250	27 500	32 750	36 250	32 000	…
14 дней	25 000	22 500	28 500	30 000	27 500	…
7 дней	10 000	5000	4250	6250	4500	…
Поступления с учетом прироста (погашения) дебиторской задолженности (дебиторская задолженность на начало периода + объем продаж – плановая дебиторская задолженность)	73 750	68 750	68 750	81 500	77 250	…

Ситуация: как учесть в прогнозе продаж маркетинговые акции и периоды дефицита

Планировать продажи нужно исходя из спроса, а не динамики объемов реализации за прошлые периоды. Ведь спрос может быть искусственно ограничен размерами поставок или дефицитом на складе. Когда для прогнозов используются заниженные оценки – это приводит к очередному дефициту. Ситуация с маркетинговыми акциями обратная. На некоторое время спрос искусственно увеличен проводимой акцией. Если при планировании закупок ориентироваться на данные за этот период, то ожидания будут необоснованно завышены.

Существует несколько подходов к обработке информации за периоды маркетинговых акций и дефицита. Один из способов – полностью исключить периоды с недостоверными показателями и не учитывать их при планировании. Однако, применяя такой подход, можно столкнуться с тем, что будет упущена значимая информация об изменении тренда продаж или о сезонности. Более того – существенно сократится объем исторических данных. Поэтому лучше воспользоваться альтернативным способом и провести восстановление спроса – очистить его от нехарактерных пиков и спадов. Самое простое – заменить эти значения средними показателями за достоверные периоды. Более сложный вариант – с помощью ретроспективного прогнозирования сформировать данные на прошлые периоды маркетинговых акций и дефицита.

Полученные восстановленные показатели служат более точной оценкой реальному спросу на продукцию. Кроме того, на основе этой информации можно рассчитать упущенную выгоду от дефицита и дополнительную прибыль от проведенной маркетинговой акции. Иногда следует рассматривать как недостоверный и период снижения спроса после маркетинговой акции. Во время нее покупатели приобретают товары на более длительный срок, чем обычно. Часто за значительным подъемом следует спад продаж. Восстанавливая спрос за этот период, можно посчитать негативный эффект от проведения маркетинговой акции. Сопоставление данных (фактических за период спада продаж после маркетинговой акции и с учетом восстановленного спроса за это же время) позволит оценить рентабельность проведенной акции и принять решение о целесообразности ее повторения. После дефицита, напротив, может наблюдаться рост продаж. Однако стоит учитывать то, какие товары реализует компания. Если они могут быть легко приобретены покупателями у других поставщиков, то резкого всплеска спроса не будет и данные за этот период можно будет считать достоверными.

Прогнозирование – это очень важный элемент практически любой сферы деятельности, начиная от экономики и заканчивая инженерией. Существует большое количество программного обеспечения, специализирующегося именно на этом направлении. К сожалению, далеко не все пользователи знают, что обычный табличный процессор Excel имеет в своем арсенале инструменты для выполнения прогнозирования, которые по своей эффективности мало чем уступают профессиональным программам. Давайте выясним, что это за инструменты, и как сделать прогноз на практике.

Целью любого прогнозирования является выявление текущей тенденции, и определение предполагаемого результата в отношении изучаемого объекта на определенный момент времени в будущем.

Способ 1: линия тренда

Одним из самых популярных видов графического прогнозирования в Экселе является экстраполяция выполненная построением линии тренда.

Попробуем предсказать сумму прибыли предприятия через 3 года на основе данных по этому показателю за предыдущие 12 лет.

Способ 2: оператор ПРЕДСКАЗ

Экстраполяцию для табличных данных можно произвести через стандартную функцию Эксель ПРЕДСКАЗ . Этот аргумент относится к категории статистических инструментов и имеет следующий синтаксис:

ПРЕДСКАЗ(X;известные_значения_y;известные значения_x)

«X» – это аргумент, значение функции для которого нужно определить. В нашем случае в качестве аргумента будет выступать год, на который следует произвести прогнозирование.

«Известные значения y» — база известных значений функции. В нашем случае в её роли выступает величина прибыли за предыдущие периоды.

«Известные значения x» — это аргументы, которым соответствуют известные значения функции. В их роли у нас выступает нумерация годов, за которые была собрана информация о прибыли предыдущих лет.

Естественно, что в качестве аргумента не обязательно должен выступать временной отрезок. Например, им может являться температура, а значением функции может выступать уровень расширения воды при нагревании.

При вычислении данным способом используется метод линейной регрессии.

Давайте разберем нюансы применения оператора ПРЕДСКАЗ на конкретном примере. Возьмем всю ту же таблицу. Нам нужно будет узнать прогноз прибыли на 2018 год.

Но не стоит забывать, что, как и при построении линии тренда, отрезок времени до прогнозируемого периода не должен превышать 30% от всего срока, за который накапливалась база данных.

Способ 3: оператор ТЕНДЕНЦИЯ

Для прогнозирования можно использовать ещё одну функцию – ТЕНДЕНЦИЯ . Она также относится к категории статистических операторов. Её синтаксис во многом напоминает синтаксис инструмента ПРЕДСКАЗ и выглядит следующим образом:

ТЕНДЕНЦИЯ(Известные значения_y;известные значения_x; новые_значения_x;[конст])

Как видим, аргументы «Известные значения y» и «Известные значения x» полностью соответствуют аналогичным элементам оператора ПРЕДСКАЗ , а аргумент «Новые значения x» соответствует аргументу «X» предыдущего инструмента. Кроме того, у ТЕНДЕНЦИЯ имеется дополнительный аргумент «Константа» , но он не является обязательным и используется только при наличии постоянных факторов.

Данный оператор наиболее эффективно используется при наличии линейной зависимости функции.

Посмотрим, как этот инструмент будет работать все с тем же массивом данных. Чтобы сравнить полученные результаты, точкой прогнозирования определим 2019 год.

Способ 4: оператор РОСТ

Ещё одной функцией, с помощью которой можно производить прогнозирование в Экселе, является оператор РОСТ. Он тоже относится к статистической группе инструментов, но, в отличие от предыдущих, при расчете применяет не метод линейной зависимости, а экспоненциальной. Синтаксис этого инструмента выглядит таким образом:

РОСТ(Известные значения_y;известные значения_x; новые_значения_x;[конст])

Как видим, аргументы у данной функции в точности повторяют аргументы оператора ТЕНДЕНЦИЯ , так что второй раз на их описании останавливаться не будем, а сразу перейдем к применению этого инструмента на практике.

Способ 5: оператор ЛИНЕЙН

Оператор ЛИНЕЙН при вычислении использует метод линейного приближения. Его не стоит путать с методом линейной зависимости, используемым инструментом ТЕНДЕНЦИЯ . Его синтаксис имеет такой вид:

ЛИНЕЙН(Известные значения_y;известные значения_x; новые_значения_x;[конст];[статистика])

Последние два аргумента являются необязательными. С первыми же двумя мы знакомы по предыдущим способам. Но вы, наверное, заметили, что в этой функции отсутствует аргумент, указывающий на новые значения. Дело в том, что данный инструмент определяет только изменение величины выручки за единицу периода, который в нашем случае равен одному году, а вот общий итог нам предстоит подсчитать отдельно, прибавив к последнему фактическому значению прибыли результат вычисления оператора ЛИНЕЙН , умноженный на количество лет.

Как видим, прогнозируемая величина прибыли, рассчитанная методом линейного приближения, в 2019 году составит 4614,9 тыс. рублей.

Способ 6: оператор ЛГРФПРИБЛ

Последний инструмент, который мы рассмотрим, будет ЛГРФПРИБЛ . Этот оператор производит расчеты на основе метода экспоненциального приближения. Его синтаксис имеет следующую структуру:

ЛГРФПРИБЛ (Известные значения_y;известные значения_x; новые_значения_x;[конст];[статистика])

Как видим, все аргументы полностью повторяют соответствующие элементы предыдущей функции. Алгоритм расчета прогноза немного изменится. Функция рассчитает экспоненциальный тренд, который покажет, во сколько раз поменяется сумма выручки за один период, то есть, за год. Нам нужно будет найти разницу в прибыли между последним фактическим периодом и первым плановым, умножить её на число плановых периодов (3) и прибавить к результату сумму последнего фактического периода.

Прогнозируемая сумма прибыли в 2019 году, которая была рассчитана методом экспоненциального приближения, составит 4639,2 тыс. рублей, что опять не сильно отличается от результатов, полученных при вычислении предыдущими способами.

Мы выяснили, какими способами можно произвести прогнозирование в программе Эксель. Графическим путем это можно сделать через применение линии тренда, а аналитическим – используя целый ряд встроенных статистических функций. В результате обработки идентичных данных этими операторами может получиться разный итог. Но это не удивительно, так как все они используют разные методы расчета. Если колебание небольшое, то все эти варианты, применимые к конкретному случаю, можно считать относительно достоверными.

Каждый бизнесмен, свою предпринимательскую деятельность и столкнувшись с необходимостью составить бюджет продаж , вызванной желанием спрогнозировать свои будущие доходы, обнаруживает, что, при отсутствии специальных знаний в этой области совершенно непонятно, с чего нужно начинать.

На самом деле, все достаточно просто. Рассмотрим самые простые способы составления бюджета продаж, в случае, если уровень реализации не зависит от сезонности.

Для начала оговорим, что мы будем вести речь о доходах, то есть выручке, а не чистой прибыли.

Итак, бюджет продаж – это обоснованный расчет потока будущих доходов по периодам, который составляется:

1. на основании фактически имеющейся информации о продажах за предыдущие периоды;
2. на основе обобщенных статистических данных исходя их нескольких вероятных результатов развития событий.

Рассмотрим первый вариант . Все зависит от того, какая информация у Вас есть в наличии. Если, например, Вы уже какое-то время занимаетесь реализацией, Вы можете использовать фактические данные о продажах за предыдущие периоды.

Прогноз на новый период необходимо рассчитывать не просто умножив предыдущую выручку на два, а исходя из запланированного Вами уровня желаемого дохода. Эта цифра должна вмещать в себе все необходимые величины и расходы, обеспечивающие окупаемость бизнеса, а также реальный темп прироста, немного завышенный, чтобы было куда стремиться.

Все эти показатели должны поместиться в цифре формата, к примеру – 1,40 – где единица – это базовое значение (фактическая выручка за предыдущий период), а 0,40 — и будет общим коэффициентом, или 40%, которые будут показывать, насколько необходимо будет увеличить реализацию предыдущего периода.

Все расходы, которые касаются удорожания непосредственно товаров и услуг, то есть операционные расходы, должны быть включены в товарную наценку (плановый уровень прибыльности). Поэтому плановые повышения цен на транспортные расходы, закупку товаров и расходы на оплату труда следует закладывать либо отдельной величиной, либо увеличивать норматив прибыльности.

Для того, чтобы сформировать грамотный план продаж, следует учесть некоторые важные факторы. Вот они (с примерами ориентировочных значений, которые могут колебаться в реальных условиях):

• Естественный темп инфляции — 15% в год;
• Естественное удорожание закупочных цен на товар – 7% в год;
• Рост стоимости транспортных расходов – 5% в год;
• Возможные издержки за пользование кредитными средствами – 25% в год;
• Плановый процент прибыльности – 20% в год.

Добавляйте или убирайте ненужные показатели. Каждая величина просчитывается в процентном соотношении, в итоге складывается (15+7+5+25+20=72%), показывая общий темп прироста, на который нужно, добавив единицу, умножить фактическое значение выручки, за предыдущий период, то есть, к примеру, за год. Это делается таким образом:

Плановая выручка на прогнозный год = Выручка за прошлый год * 1,72

Второй вариант расчета – когда фактических данных нет, то есть Вы начинаете , и хотите составить ориентировочный бюджет продаж . Данные брать неоткуда, информацией Вы не владеете никакой, поэтому опираться придется на проверенные статистические данные и собственную смекалку.

Продумайте, какой будет целевая аудитория Вашего товара, кто именно и где будет ее покупать. Узнайте численность района или города, где будет продаваться Ваш товар, подумайте, сколько людей ежедневно будут приобретать Ваш товар и в каком количестве.

Поищите информацию в интернете, либо проведите . Получив нужные цифры – кол-во единиц приобретенных товаров, идентичных Вашему, отношение к данной товарной группе, приблизительно просчитайте три варианта исхода событий – минимальная, средняя и отличная реализация.

Минимальный план продаж должен обеспечивать безубыточность, то есть существование фирмы для покрытия хотя бы всех постоянных затрат без дохода, и конечно же, не должен являться целевым, ведь цель предпринимательской деятельности – получение прибыли.

Минимальный план можно взять как базовое значение, и от него Вы будете отталкиваться в дальнейших расчетах, и ниже этого уровня Вы не должны опускаться.

План средней и отличной (планируемой) реализации делается на основании предположений о минимальной реализации, увеличенной, к примеру, в два или три раза, либо на какую-то стандартную величину, либо с учетом каких-либо других влияющих факторов.

Например, рассчитайте плановую выручку по той же формуле, что и для предыдущего примера, для обеспечения общепринятого нормативного уровня рентабельности – 20%. Возьмите для ориентировочного расчета все те же значения, что и в приведенном примере, только в формулу вместо выручки за прошлый год подставьте минимальный план на год.

Не переусердствуйте, не завышайте и не занижайте излишне эти расчетные показатели, и тогда Вы сможете увидеть более менее внятную картину Ваших будущих денежных поступлений.

Прогнозирование – это всегда процесс, сопряженный с творчеством и предположениями. Главное понимать, что эти предположения должны быть подкреплены логикой и хотя бы некоторым количеством статистических данных в качестве базы для расчета.

" № 17/2010

Можно ли спрогнозировать выручку без глубокого изучения рынка и потребительского спроса?

Да, чтобы спланировать выручку на следующий месяц или год, не обязательно проводить углубленный анализ рынка и спроса. Для этого финансовая служба может взять на вооружение метод PERT (Program Evaluation Review Technique). Его суть сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела достаточно выяснить, какие продажи они ожидают в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий (О)), в самом худшем (пессимистичный сценарий (П)) и каковы реалистичные цифры по реализации (реалистичный сценарий (Р)). После чего наиболее вероятный объем продаж (Впродаж) определяется по формуле:

Впродаж = (П + 4 × Р + О) : 6.

Еще определить, что ждет компанию – рост или падение выручки, можно при помощи официальной статистики Росстата: ВВП, индекса потребительских цен, объемов промышленного производства и т. д. Чтобы спрогнозировать динамику выручки, достаточно собрать данные по этим показателям за некоторый период, например за год, и сопоставить с динамикой выручки компании за тот же срок.

Тогда можно рассчитать, как выручка компании реагировала на изменение статистики. Проще всего это сделать в Excel через функцию =КОРРЕЛ. Скажем, если компании хочет определить зависимость своей выручки от ВВП, то понадобится внести данные по выручке и ВВП в Eхсеl за каждый месяц, а затем набрать формулу =КОРРЕЛ и выбрать два диапазона ячеек с цифрами – сначала по выручке, затем по ВВП.Полученная цифра покажет, насколько сильно выручка компании зависит от изменения российского ВВП. Если коэффициент получится больше 0,9, то скорее всего выручка компании будет вести себя так же, как ВВП. Если коэффициент в интервале от 0,8 до 0,9, то зависимость двух показателей небольшая. Аналогичный расчет можно сделать и по другой статистике. А потом выбрать тот показатель, от которого выручка зависит сильнее всего. И уже по этим данным строить прогноз.

Есть ли какие-то профессиональные секреты, которые помогают эффективнее управлять финансами компании?

Секретов нет, но есть несколько простых рецептов, проверенных на практике. Во-первых, стоит предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В основном это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3–5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуация не отличается определенностью, лучше планировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов.

Во-вторых, полезно составить план движения «дебиторки». По сути, он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности, которая есть у компании на начало и конец месяца (или года), а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Этот несложный план поможет лучше контролировать ситуацию с долгами покупателей.

Успех любого предприятия во многом зависит от составления финансового прогноза и бюджета. Они тесно взаимосвязаны, однако подходы к их формированию могут быть различными. Если данные годового бюджета по тем или иным причинам окажутся нереалистичными, то правильно организованное прогнозирование может стать надежным инст­рументом расчета приемлемых возможностей, основанных на правильном суждении бизнеса и механизмом контроля результатов работы компании. Расскажем, как в такой ситуации можно организовать прогнозирование на примере российской компании, подразделения международного холдинга «Инспекторат».

Исходным пунк­том финансового планирования в любых условиях является прогнозный отчет о прибылях и убытках. Вмес­те с тем на практике к составлению бюджета компании подходят по-разному, поэтому его роль и задачи также отличаются.

Подход к составлению бюджета определяет его роль и назначение

В международных холдингах, как правило, бюджет считается политическим до­кумен­том для фондового рынка. Такой бюджет в большинстве подобных компаний представляет собой план на следующий год, подготовленный в рамках KPI и утвержденный акционерами. Его показатели служат, как правило, основой оценки работы компании и базой для начисления бонусов ключевым сотрудникам. Этот бюджет используется с целью повышения оценки акций рынком.

Разработка же бюджета как реального до­кумен­та и инст­румента управления основыва­ется на другом подходе, на прогнозе доходов и расходов компании и представляет собой «предбюджет», расчет основных парамет­ров деятельности компании на следующий год, составленный с учетом реалий бизнеса.

• основой месячных и квартальных планов;
• базой для сопоставления и оценки фактически достигнутого, реального положения дел.

В российских подразделениях международного холдинга был использован именно такой подход.

Соответственно, в международных холдингах пользователей бюджета и прогноза можно разделить на две группы: топ-менеджмент и регио­нальный менеджмент. Топ-менеджмент группы компаний заинтересован в рос­те курсовой стоимости акций, поскольку от этого зависит их вознаграждение. Руководствуясь реалия­ми фондового рынка, они вынуждены демонстрировать рост продаж не менее 10% в год и ускорение среднегодовых темпов роста компании. В большинстве случаев это происходит по причине того, что акции таких компаний являются «голубыми фишками», то есть индикаторами рынка, наиболее ликвидными на рынке ценных бумаг, имеют тенденцию к рос­ту в долгосрочной перспективе, обладают большой экономичес­кой мощью и большими показателями капитализации.

Целью же топ-менеджмента российской компании, или регионального менеджмента, является сохранение и развитие существующего бизнеса, постепенное наращивание продаж, понимание текущей и перспективной рыночной ситуации на местах. К этой группе относится также финансовый директор, его задача - сделать свою работу полноценно, хорошо и грамотно. В соответствии с такой целью российские менеджеры и формируют первоначальный до­кумен­т - прогноз, который впоследствии обрастет политическими манипуляциями и превратится в бюджет.

Для разработки надежного прогноза необходимо создать условия

Формирование прогноза прибылей и убытков в российской компании, имеющей филиальную структуру (будем называть ее холдингом), происходит по­этапно:

• разработка предварительных мероприятий;
• формирование KPI;
• составление прогноза продаж;
• формирование инвестиций;
• расчет затрат;
• свод прогноза и выявление дополнительных резервов.

Подготовка прогноза состоит из ряда предварительных мероприятий по созданию условий для прогнозирования.

Во-первых, необходимо выстроить исправно функциони­рующую систему обработки данных, позволяющую заниматься прогнозированием. И для этого вполне достаточно использовать решения на базе существующей ERP-системы.

Во-вторых, нужно обеспечить «глубину» данных, иначе говоря, иметь данные в сопоставимом формате за несколько последних лет.

В-третьих, крайне важно наладить эффективную коммуникацию и обмен информацией.

Кроме того, в компании должна быть разработана инструкция по формированию прогноза, простая и понятная для пользователей - сотрудников подразделений. При этом нужно обязательно разъяснять эту инструкцию ответственным сотрудникам, используя семинары, вебинары, личное общение.

Опыт показывает, что крайне важно также давать своим коллегам обратную связь по результатам формирования прогноза - хвалить, когда сделано правильно, корректировать и повторять еще раз, когда допущены ошибки и неточности.

Наконец, помимо вопроса «что делать?», нужно сразу назначить ответственных сотрудников за формирование прогноза и оформить это приказом. Как правило, для целей формирования выручки в качестве ответственных назначаются руководители продуктовых департаментов, они занимаются прогнозированием затрат; для целей формирования затрат филиалов - директора региональных подразделений; для целей формирования затрат московского офиса - руководители профильных подразделений головной компании: отдел кадров, IT-службы, административно-хозяйственный отдел, финансо­во-экономические службы продуктовых подразделений.

Распределение ролей имеет большое значение при формировании качественного прогноза, однако оно может породить и серьезный конфликт между стремлением «продажников» к занижению выручки и стремлением директоров филиалов к завышению затрат. Сотрудник, ответственный за формирование выручки, по опыту, обязательно стремится занизить показатели, особенно если его бонус привязан к объему выручки или даже рентабельнос­ти. А поскольку руководитель регио­нального филиала хочет иметь резерв дополнительных расходов, со своей стороны он будет стремиться завысить затраты (см. рис. на с. 17). В этой связи и возникает вопрос реальнос­ти рентабельности компании.

Формирование основных показателей бюджета - ключевой этап прогнозирования

Наиболее значимым этапом в прогнозировании является формирование ключевых соотношений бюджета топ-менеджментом. Здесь необходимо определить основные показатели - выручку, рентабельность, базируясь либо на задачах, поставленных акцио­нерами, либо на иных требованиях (например, на общем тренде падения или роста рынка, политической ситуации) и других факторах.

Пример

Предположим, что рынок в следующем году будет рас­ти на 5-7% и акционер компании запрашивает увеличение продаж на 10% и рост рентабельности на 8%. На основании этих данных строится небольшая расчетная модель (см. табл. 1). Последовательность расчета такова.

Вначале определяем сумму выручки на 2015 г. как выручку 2014 г., увеличенную на 10%, 1500 млн х 1,1=1650 млн руб.

Затем рассчитываем новый процент рентабельности, 14% х 1,08=15,1%.

Сумму прибыли на 2015 г. ­­рассчитываем, исходя из нового процента рентабельности и новой суммы выручки млн 15,1% = 249,2 млн руб.

Таким образом, уже из первоначальной модели можно вывести следующие ключевые показатели на 2015 г.:

• рост выручки на 10% согласно начальным требованиям акционера;
• рост затрат на 8,6%. Такое соотношение выручки и затрат предполагает более быстрый темп роста выручки по сравнению с затратами;
• рост прибыли на 18,8%;
• увеличение процента рентабельности на 8%, с 14 до 15,1% в соответствии с требованиями акционера;
• соотношение прироста прибыли к приросту выручки 26,3%. Этот показатель в западных компаниях называется Drop thru, что означает «просачивание, движение насквозь». Согласно существующему нормативу значение такого показателя должно составлять не менее 20%.

Результаты прогнозирования выручки необходимо анализировать и контролировать

На втором этапе происходит формирование выручки. Согласно расчетам на предыдущем этапе (см. пример) выручку необходимо увеличить на 10%, или 150 млн руб­.

Формирование прогноза выручки осуществляется в нескольких аналитических срезах:

• по видам деятельности и внешнего, и внутригруппового оборота в разрезе каждого вида деятельности (см. табл. 2);
• в разрезе внешнего оборота, где желательно выделить топ-5 (или топ-10, в зависимос­ти от вида деятельности компании) крупных клиентов и по ним формировать выручку отдельно (см. табл. 3).

Анализ и контроль результатов прогнозирования особенно важен на этом этапе, поскольку руководитель продуктового департамента заинтересован занизить выручку любым путем. Поэтому очень важно проконт­ролировать его действия и попросить обосновать спрогнозированную величину выручки. Проконтролировать ее величину можно при помощи несложного расчета, проведенного на основании данных прошлых лет и приведенного в табл. 5. Прокомментируем эти данные.

Если сопоставить данные первоначального прогноза, сформированные директором департамента, с фактическими данными за 2011-2014 гг., можно увидеть следующее. Ежегодные фактические данные превышают прогноз в среднем на 10,6%. Статистика, как известно, вещь упрямая, и, основываясь на ее данных, у финансового директора есть веские основания полагать, что первоначальный прогноз выручки 2015 г. занижен как минимум на 10%. Это дает нам право предложить руководителю департамента более внимательно изучить свои данные и изменить первоначальный прогноз с 770 млн до 846,5 млн руб.

Прогноз инвестиций основан на сравнении альтернативных вариантов

Прогноз инвестиций важен для компаний, имеющих большой парк оборудования, поскольку стоимость и срок службы приобретаемых основных средств непосредственно влияют на амортизацию. И к инвестициям могут быть отнесены как новые проекты развития, так и оборудование, приобретаемое для целей расширенного воспроизводства. Допустим, что 95% покупаемых компанией основных средств являются лабораторными приборами.

Решение о приобретении лабораторных приборов принимает технический директор, это его зона ответственности. Чтобы помочь ему принимать такие решения обоснованно, сравнивая альтернативные варианты, можно сформировать небольшую модель оценки однотипных приборов. Пример такой модели приведен в табл. 6.

В качестве параметра, используемого для сравнения приборов, в данном примере приведена стоимость одного анализа. Вероятнее всего, технический директор будет выбирать между первым и третьим анализаторами с наименьшей стоимостью одного анализа. Если же решение будет принято в пользу более дорогого прибора, такой выбор можно всегда оценить и проконтролировать.

Прогноз накладных расходов по региональным филиалам и головному офису строится с учетом нормативов

Сначала формируются затраты филиалов, и этот процесс является наиболее трудоемким как с точки зрения директора филиа­ла, занимающегося прогнозом, так и с точки зрения финансового директора.

Для получения грамотного прогноза необходимо:

• обязательно иметь данные прошлого периода в сопоставимом формате и использовать их как базу для формирования прогноза;
• все затраты филиала разделить на переменные, связанные с выручкой и в большей мере зависимые от ее колебаний, и постоянные, изменение которых не связано с ростом или уменьшением объемов продаж, например расходы на аренду помещения, налог на имущество, зарплата управленцев. При необходимости снижения затрат и постоянные расходы должны подлежать критической оценке и пересмотру в меняющихся рыночных условиях. Например, в рамках антикризисных мероприятий можно провести переговоры и добиться более выгодных условий аренды.

К переменным расходам относится, в первую очередь, заработная плата и социальные взносы, составляющие до 70% всех затрат (их доля зависит от бизнеса), а также расходные материалы, топливо, командировки. В нашем случае основную часть переменных расходов составляет заработная плата. При составлении прогноза именно этими затратами «играют» директора. Чтобы избежать «хитростей» или соблазна увеличить затраты, необходимо задать правила соотношения роста выручки и заработной платы. Например, при росте выручки на 10% рост зарплаты не должен превышать 7%. Для расчета заработной платы бухгалтеры филиалов пользуются, как правило, расчетными моделями, составленными в элект­ронных таб­лицах Excel, позволяющими рассчитать зарплату и объем отчислений на год вперед.

Целесообразно установить также четкие нормативы затрат для каждого филиала. Нормативы затрат для некоторых филиалов, сформированные на основании данных последних лет, приведены в табл. 7.

При формировании же затрат московского офиса сделали следующее:

• установили ответственных лиц по отделам за различные статьи затрат. Например, руководители профильных департаментов отвечают за формирование корректного штатного расписания своего подразделения, а также за прогнозирование расходов на выездные конференции, командировки, представительские. Руководитель службы АХО прогнозирует аренду и коммуналку и т.п.;
• в качестве базы формирования прогноза использовали данные прошлого периода;
• рассчитали заработную плату по каждому сотруднику на основании штатного расписания на год вперед;
• остальные расходы - на переподготовку кадров, ремонт, закупку оргтехники - отдали рассчитывать внутренним службам и вменили им в обязанность проведение корректных расчетов.

Данный этап требует наибольших затрат по проверке и сопоставлению данных. Облегчить работу можно, воспользовавшись возможностями ERP-системы, настроив в ней задачу сопоставления данных как в формате план-факт, так и в формате план прошлого периода - прогноз. В целях эффективного управления также установили определенные индикаторы, например, в особую группу выделили статьи прогноза, отклонение по которым составляет более 5 или 10% от факта прошлого года. Такой подход позволил в дальнейшем проанализировать составление прогнозных данных и со временем сделать прогноз более точным.

В заключение данные выручки и затрат филиалов свели воедино и определили возможные резервы. Пример выявления резервов приведен в табл. 8. Из нее следует, что совокупные затраты в прогнозах подразделений оказались равными 1208,8 млн руб., по первоначальному расчету они составили 1290 млн руб. Возможный резерв получился в 81,2 млн руб. При необходимости резервы можно внести в прогноз.

Прогнозирование - процесс, как правило, интерактивный. После свода данных часто возникает необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы проверить и уточнить отдельные моменты при расхождении.

Преимущества формирования реального прогноза

Выгоды приведенного подхода состоят также и в том, что, помимо годового бюджета, составляется и предоставляется руководству корпорации ежемесячный прогноз. При формировании бюджета в компании в силу различных интересов менеджеров утвержденный бюджет иногда оказывается далеким от реальности. В таких условиях реальный прогноз, созданный внутри организации, остается базой ежемесячного планирования, особенно для филиалов. Его можно сохранить в ERP-системе как первый вариант бюджета.

При составлении качественного прогноза важно иметь:

• рассчитанные на основании реальных данных и согласованные с менеджментом и акционерами ключевые показатели;
• четкие, ясные и понятные ­инструкции для сотрудников, ответственных за формирование бюджета в своих подразделениях;
• распределение ответственнос­ти, подкрепленное приказом по предприятию;
• нормы и нормативы, особенно в части формирования затрат;
• базу для сравнения данных за предыдущие годы в сопоставимом формате;
• развитые коммуникативные навыки - умение пояснять вопросы в личной беседе и дистанционно, проводить инструктажи и вебинары, давать сотрудникам обратную связь.

Ключевые показатели эффективности, расчет на 2015 г. (таблица 1)

Выручка по видам деятельности, млн руб. (таблица 2)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внешних клиентов, млн руб. (таблица 3)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внутри­групповых клиентов, млн руб. (таблица 4)

Контроль прогноза выручки, млн руб. (таблица 5)

Модель для оценки однотипных приборов (таблица 6)

Нормативы затрат филиалов (таблица 7)

Свод данных по филиалам и резервы, млн руб. (таблица 8)