Дипломная работа: Организация отбора персонала на предприятии. Организация подбора персонала предприятия: типичные проблемы и ошибки

Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;


определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;


возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;


состояние здоровья.


Принцип сменяемости состоит в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения внутри самой организации, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.


Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.


Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.


Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:


использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);


обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни ков на основе овладения ими смежными профессиями;


обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.


Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.


Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.


Основу профильного метода составляет каталог характеристик- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.


Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.


В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.


Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.


Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.


Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.


2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ


О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:


гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;


принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;


ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.


Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.


Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:


Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;


Особые требования к психологическим характеристикам работников;


Высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;


Отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;


Неопределённость параметров организации труда;


Возможность реализации потребностей высшего уровня.


Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.


Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для данной (инновационной) сферы свойств.


Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования «проектной команды». Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании «проектной команды» следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.


О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:


аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;


диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.


Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:


философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;


философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.


Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.


Можно выделить четыре основных уровня изменений:


1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;


2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс - заболел, испугался за свою жизнь;


3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.


4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.


Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.


Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?


Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.


Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.


Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.


Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:


выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;


сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;


сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;


организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;


представить проект сотрудникам организации.


Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:


привлекать внимание к необходимости изменений;


организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;


создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;


учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;


стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.


Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:


идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;


усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.


Промежуточный механизм - апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Служба персонала, при приеме на работу, должна отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


Методологический инструментарий к решению проблемы подбора и найма персонала. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации. Диагностика деловых и личностных качеств претендентов на должность менеджера по работе с клиентами.

дипломная работа , добавлен 09.05.2011


Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013


Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".

курсовая работа , добавлен 17.01.2014


Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 08.11.2015


Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.

контрольная работа , добавлен 22.06.2010


Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 07.06.2013

Нейролингвистическое программирование (нлп) и разработка миссии компании

Модель «нейрологических уровней»

2.3. Коммуникативное единство организации.

2.4. Имидж организации и его формирование

Виды имиджа в зависимости от его характеристик

Взаимосвязь элементов культуры

2.5. Репутация компании: сущность, формирование, управление

Некоторые значения статистического показателя к1

2.6. Символы, обряды, мифы и легенды в компании

Виды организационных обрядов

Глава 3 цели и ценности организационной культуры. Корпоративный кодекс компании

3.1. Цели и целелолагание различных типов организационных культур

Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

Выполнение целей по системе упц для руководителя подразделения1

3.2 Ценности и нормы культуры как критериальная основа поведения персонала

Трактовка одних и тех же ценностей в разных культурах

3.3. Корпоративный кодекс компании

I. Принцип личности

II. Принципы профессионализма

Раздел и. Определения терминов, используемых в Стандартах

Раздел III. Общие положения

Раздел IV. Взаимодействие с клиентами и коллегами

Раздел V. Подготовка и проведение сделок

4. Этические обязательства социального работника перед обществом

4.1. Поддержка всеобщего благосостояния

Кейс оценка организационной культуры в ооо «узоры»

Глава 4

4.1. Определение типа сотрудника, идеального для культуры компании

Наиболее распространенные виды работников

Подходы нлп к оценке людей

Типы личности и соответствующие им типы культуры и стимулы

Методы выявления предпочтений и качеств работника

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

4.3. Методы недирективного сокращения персонала

Глава 5

5.1. Мотивация персонала как элемент культуры компании

5.2. Методы мотивации различных организационных культур

I. Расчет базовой заработной платы

Система грейдов для консалтинговой компании

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Глава 6

6.1. Приобщение персонала к организационной культуре компании

6.2. Обучение персонала различных организационных культур

Отличительные особенности обучающихся организаций

Компании

Глава 7

7.1. Системы оценки результативности персонала

7.2. Аттестация персонала

Глава 8

Модели поведения сотрудников

Основные характеристики командных ролей

Глава 9

9.1. Навыки и компетенции лидеров различных организационных культур

Общие закономерности и проблемы российского лидерства

Глава 10

10.2. Диагностика степени приверженности работников культуре. Лояльность персонала к компании

5. Кто винсшат, что использование ресурсов компании в личных целях так распространено?

10.3. Лояльность в понимании различных культур

Глава 11 особенности организационной культуры российских компаний различных сфер деятельности

11.1. Банковская корпоративная культура: особенности и перспективы развития

11.2. Особенности культуры организаций социальной сферы

11.3. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры исследованных организаций

1. Восприятие сотрудниками культуры компании. Удовлетворен­ность и лояльность

3. Обучение и коммуникации

Глава 12

12.1. Моделирование развития организационной культуры компании

Двенадцать практик управления

12.2. Использование содержания понятия «социально-экономическое пространство» для совершенствования управления человеческими ресурсами компании

Глава 1

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

При отборе персонала могут возникнуть определенные проблемы.

1. До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будут проводиться отбор и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. Такой портрет, как правило, составляется HR - c лужбой совместно с руководителем со­ответствующего подразделения и экспертом-специалистом на основе положений и требований, сформулированных в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть разработаны в организации, - это Положение об организационной культуре, кад­ровая стратегия и политика предприятия, организационно-штатная структура, должностные инструкции, политика компании в области карьерного роста персонала, набор компетенций со­трудника на данную должность.

Каждый из документов, на основе которых проводится отбор, естественным образом связан с оргкультурой предприятия.

Набор компетенций является частью должностной инструк­ции, в которой указаны также цели, задачи, права, обязаннос­ти, коммуникации и ответственность сотрудника, соответству­ющие культуре компании; политика компании в области карь­ерного роста персонала также является прямым следствием основ организационной культуры.

В максимальной степени практика отбора собственных сотруд­ников на открывающиеся вакансии характерна для клановой куль­туры. При этом работник может даже поменять сферу своей про­фессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совместить два вида деятельности. Для адхократической или рыночной культуры такая практика неприемлема. Кадровая стратегия и политика компании позволят изучить ди­намические аспекты вхождения работника в орг. культуру, оце­нить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разра­боток является проблемой, существенно затрудняющей отбор персонала, соответствующего ее оргкультуре.

2. Другая проблема - кто будет проводить исследования и кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на рабо­ту. Очевидно, что личностные качества, особенности и способ­ности претендентов лучше всего могут оценить психологи совме­стно со службой персонала; профессиональные качества и ком­петенции никто не может оценить лучше линейного менеджера (в отдельных случаях можно привлечь профессиональных кон­сультантов), а оценку степени соответствия кандидата оргкуль­туре компании целесообразно поручить HR - менеджеру. Обилие оценщиков, с одной стороны, может снизить субъективность при принятии решения и повысить достоверность анализа и оценок; с другой стороны, может значительно возрасти количество ошибок восприятия, в том числе стереотипов, шаблонов и т.п.

Поэтому многие компании разделяют функции оценки и при­нятия окончательного решения, проводя многоступенчатые ин­тервью, по окончании которых и принимается решение. Приме­нительно к персоналу на рядовые позиции логичнее доверить принятие окончательного решения линейному менеджеру, а при­нятие кандидата на высшие руководящие позиции осуществля­ется инициаторами бизнеса. Естественно, что никто не застра­хован от принятия неверного решения, поэтому если претендент вызывает хотя бы малейшее сомнение, лучше отказаться от его кандидатуры еще на этапе отбора.

Подавляющее большинство компаний используют в качестве дополнительной формы оценки кандидата испытательный срок.

Это весьма полезный и эффективный способ лучше узнать кан­дидата и дать ему возможность ознакомиться с культурой ком­пании, ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы и желание работать в данном коллективе.

Иногда у человека восторг от того, что он принят на работу, через один-два месяца сменяется глубоким разочарованием в ре­зультате явного противоречия между его первоначальным пред­ставлением о характере орг. культуры компании в целом и ее от­дельных составляющих и реальным положением дел. Одним из камней преткновения бывают ролевые взаимоотношения, опре­делить которые на первый взгляд достаточно сложно, но кото­рые становятся вполне очевидными после нескольких дней ра­боты. Поэтому в задачи менеджеров, проводящих оценку и при­нимающих решение, входят достоверное информирование и ознакомление кандидата с особенностями орг. культуры.

Для окончательного принятия решения относительно той или иной кандидатуры целесообразно и эффективно собрать вмес­те всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изу­чавших рекомендации и документы кандидата. На такой встрече подводится итог и выносится общее заключение. Совместное обсуждение позволяет каждому обнаружить факторы, которые, возможно, остались незамеченными, и гю-новому оценить пре­тендента. Каждый участник встречи выносит свою оценку, ко­торую должен обосновать в процессе обсуждения. Явные не­совпадения и разногласия, возникшие у различных оценщиков, должны насторожить менеджеров, которые для принятия вер­ного решения должны проанализировать возникшие противо­речия и найти им верное объяснение.

В последнее время все больше обостряется конкурентная борь­ба между компаниями с рыночной культурой, выпускающими од­нородную продукции. Одним из наиболее часто встречающихся средств узнать реальное положение дел у конкурента, секреты его успеха и слабые места становится устройство «своего человека» на вакантную должность в конкурирующую фирму; как правило, «засылается» профессионал, который легко проходит все тесты и испытания. Последствия такого отбора бывают весьма печальными.

Происходит это потому, что фирмы, занимаясь разработкой организационной культуры, исключают из рассматриваемых аспектов вопросы безопасности. Следует признать, что слаба та культура, которая не умеет защищаться. Поэтому вопросы безопасности должны рассматриваться на всех этапах построения и функционирования организации. Экономическая безопасность компании формируется с учетом информационных, финансовых, технико-технологических, экологических, правовых и кадровых аспектов, при этом на долю последних приходится до 80% всех рисков компании. Как обезопасить себя на этапе отбора персонала? Для этого существует несколько приемов.

Наиболее популярный метод - изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. Причем изучение не формальное, а скрупулезное, предполагающее личные встречи и беседы с людьми, знавшими претендента по предыдущей совместной работе. При этом иногда обнаруживаются весьма неблаговидные факты.

Исследования американских менеджеров, посвященные тем, кто ищет работу, дали следующие результаты:

65% искажают информацию по основным пунктам заполняемой анкеты;

39% искажают данные о своем образовании;

33% указывали ранее другие имена;

32% проживают по адресам, не указанным в анкете;

30% скрывают свои судимости и правонарушения;

28% искажают сведения об истории своей занятости;

23% скрывают, что имели серьезные нарушения при управлении транспортными средствами в состоянии алкогольного, наркоти­ческого опьянения, имеют просроченные водительские права и т.п.;

18% дают фальсифицированную информацию о социальном стра­ховании.

Другой путь - включение в анкету, заполняемую кандидатом, воп­росов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут возникнуть в связи с приемом его на работу.

Это могут быть следующие вопросы:

Имеете ли Вы финансовые обязательства по ссудам, кредитам, зай­мам, долговым распискам и другим документам (перечислить каким)?

Имеете ли Вы или Ваша супруга (супруг) в собственности имуще­ство: недвижимое (квартира, дача, гараж) и движимое (автомобиль, яхта)?

Чем Вы занимались и как зарабатывали на жизнь в период, ког­да не работали?

Имеете ли судимости или административные наказания (когда, ка­ким судом, за что, мера наказания)?

Состоите ли в политической партии, движении (какой)?

Относите ли себя к религиозным течениям и сектам?

Работали ли Вы или Ваши родственники на предприятиях-конку­рентах (указать, каких)?

Являетесь ли Вы или Ваши родственники учредителями юриди­ческих лиц или общественных организаций?

Состоите ли или состояли на учете в наркологических или пси­хоневрологических учреждениях?

10. Любите ли Вы проводить свое свободное время за игрой в карты, игровые автоматы, на скачках, в казино?

11. Как долго сидите у компьютера в свободное от работы время?

12. Ограничивались ли Вы в своих правах судом?

13. Кого бы Вы хотели исключить из списка людей, с которыми можно контактировать для получения дополнительных данных о Вас, и почему?

Чтобы повысить достоверность ответов на такие щепетильные вопросы, следует включить в анкету фразу о том, что автор добровольно подтверждает, что все указанные сведения полны и соответствуют действительности. В обязательном порядке должна присутствовать фраза о том, что он уведомлен о своих правах и обязанностях по защите персональных данных и дает свое согласие на проверку получения сведений у третьей стороны.

Составляется также заявление о том, что отказ подписать эти два обязательства (которые могут быть представлены и в виде отдельной формы) однозначно дает основание для того, чтобы не рассматривать данного человека как кандидата на вакантную должность, а ложная информация является основанием для увольнения. Юрист компании должен в обязательном порядке изучить эти формы на предмет их полного соответствия законодательству и утвердить.

Бывает ситуация, когда работник согласен на проверку, а бывший работодатель отказывается предоставить информацию по какой-либо причине, чаще всего дабы избежать ответственности за нее либо не раскрывать отрицательных черт работника по уговору с ним. Такая фирма должна понимать, что тем самым она очевидно рискует своим имиджем и вызывает настороженность по отношение к кандидату. Основное внимание оценщиков должно быть уделено ключевым ответам, реакциям и критическим факторам, возникающим при собеседовании и анкетировании.

При этом формат проведения исследования может быть различным: лист и карандаш (ручка), компьютерная программа, деловая ситуация, интерактивный телефонный опрос, опрос на страницах web - сайта, интервью с психологом и др. Информацию к размышлению может дать даже реакция человека на ситуацию контроля. Ряд компаний использует информацию о прошлой истории (жизни) работника, полученную независимым путем, для сравнения с изложением ее самим сотрудником. Такое сопоставление помогает предсказать будущее поведение работника и снизить степень неопределенности при найме.

Трактовка им тех или иных событий своей жизни дает представление о его ценностях, установках, соответствии организационной культуре компании.

Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандидатом. В большинстве компаний к ней относятся довольно формально, поскольку считается, что решение уже принято и надо уточнить лишь второстепенные вопросы или согласовать какие-то пункты трудового договора. Да и кандидат уже расслабился, поскольку уверен в получении должности и в основном сосредоточен на обдумывании перспектив будущей работы. Вот тут и наступает время перейти на доверительный тон, установить психологический контакт, снять волнение, скованность, настороженность и задать самые тревожащие работодателя вопросы «не для протокола»: мотивация его при-хода именно на вашу фирму; перспективы его работы в данной должности, которые ему видятся; отрицательные моменты и конфликтные ситуации, возникавшие на предыдущих местах работы; опасные увлечения и пристрастия, слабости и недостатки. Кроме того, не­обходимо заранее определить те качества персонала, наличие ко­торых обычно не представляет опасности, но в условиях вашей культуры может разрушить стабильность коллектива и поставить под угрозу достижение целей организации, и установить наличие таких качеств у кандидата.

Например, для бюрократической культуры могут стать фактором рис­ка большое свободолюбие и непокорность работника. Не приветству­ются самостоятельность и инициатива.

В клановой культуре абсолютно недопустимы эгоизм, неумение об­щаться и работать в коллективе, полное отсутствие конформизма. Раз­рушающе подействует на рыночную культуру флегматик или меланхо­лик, никуда не спешащий, никогда не рискующий, ни за что не сра­жающийся. Безынициативность, отсутствие заинтересованности в инновациях и творческом полете, вполне вписывающиеся в бюрокра­тическую культуру, будут абсолютно неприемлемы в адхократии.

Существует также ряд общих моментов , на которые следует обратить внимание при собеседовании:

противоречивость или бессистемность рассуждений и вы­водов претендента;

нежелание глубоко вдаваться ни в одну из обсуждаемых про­блем;

явное нежелание обсуждать вполне этичную и безобидную тему;

конфликтность, агрессивность, повышенная эмоциональ­ность, обидчивость;

самолюбование и упрямство при отстаивании собственно­го мнения;

скрупулезная оценка содержательной стороны договора хо­лериком или сангвиником;

Отсутствие внимания к содержанию трудового договора

у флегматика или меланхолика; отсутствие чувства юмора и способности улавливать инос­казательный смысл высказываний.

4. Четвертой проблемой осуществления набора персонала, со­ответствующего культуре компании, может стать сложность юри­дического характера. Проведение тестирования и изучения кан­дидата представляет для работодателя определенную дилемму: с одной стороны, невозможно принять решение о приеме на ра­боту без получения важных сведений о работнике, его способ­ностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических осо­бенностях и т.п.; с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков со стороны кандидата, обвиняющего работодателя в дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора.

Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, ре­гулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов дол­жен быть структурирован таким образом, чтобы соответствовать по­ложенным процедурам по отбору и не наносить ущерб репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент - инвалид, то соответствующий акт по урегулированию вопросов с инвалидами в США разрешает работодателю отказать в найме такому человеку лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании, либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.), и этот риск не может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обуче­нием работника, прикреплением наставника и т.п.).

Хотя проверки прошлого в общем носят в США рекомендательный характер, некоторые федеральные законы и законы штатов предписы­вают их в обязательном порядке. Например, федеральный закон требу­ет тщательной проверки прошлого всех лиц, работающих с детьми.

Кроме того, большинство штатов ввели свои собственные требования провер­ки всех лиц, работающих с детьми, пожилыми людьми или инвалида­ми. Например, закон штата Висконсин требует проверку прошлого и криминальной истории всего персонала, который несет ответственность за уход, безопасность и охрану детей или взрослых, а техасский закон - проверку криминального прошлого всех работающих или потенциаль­ных сотрудников компании, чьи обязанности предусматривают посещение жилых помещений клиентов. Согласно закону эта информация должна быть получена в Департаменте общественной безопасности или от час­тного детектива, рекомендованного Департаментом.

Федеральный закон также препятствует тому, чтобы лица, привле­кавшиеся к уголовной ответственности, были заняты в областях, свя­занных с финансовыми сделками и операциями с ценными бумагами, а принятый в Орегоне закон запрещает банкирам или брокерам, зани­мающимся ипотечным кредитованием, принимать на работу в качестве сотрудников, оформляющих документы, лиц, привлекавшихся к ответ­ственности за любое из преступлений, включенных в перечень Депар­тамента потребления и деловых услуг. Поправка обязует любую ком­панию, нанимающую сотрудника на эту должность, проводить проверку криминального прошлого кандидата.

Суды постоянно выносят решения о признании работодателя ви­новным в ошибках своих работников, если установлено, что наем был проведен невнимательно, не была должным образом проведена про­верка работника и не были приняты меры по его обучению, лечению, консультированию.

Существует даже специальная программа страхования против краж, потерь, обмана и т.п. в отношении тех работников, которые ранее уже со­вершили какие-либо нарушения, но принимаются на работу в данную компанию. В США таким образом застраховано более 40 тыс. человек. Для поощрения работодателя к трудоустройству таких лиц с целью представить им шанс к исправлению он за первые 6 месяцев не осуществляет плате­жей по этой программе, присутствуя в ней.

В любом случае, если работодатель принимает на работу чело­века, зная о его несостоятельности в каких-либо вопросах, об имев­ших место правонарушениях, он обязан предпринять (даже для своей защищенности на суде в случае повторения подобного нарушения) ряд мер, призванных исправить ситуацию.

Например, беря на работу шофера, совершившего ранее нарушение дорожного движения, будучи в нетрезвом виде, компания тем самым берет на себя ответственность за возможные аналогичные нарушения в даль­нейшем. Поэтому, зная о таком факте, нужно предпринять меры, ко­торые помогли бы шоферу избавиться от алкогольной зависимости и про­демонстрировали бы серьезное отношение компании к найму (тесты, со­беседования, испытательный срок, поручительства, характеристики и т.п.).

Суды в 30 штатах США признают и активно используют в су­дебной практике теорию недобросовестного найма, в соответствии с которой компании и их руководители привлекаются к ответ­ственности за действия своих сотрудников, если знают, что данные сотрудники представляют угрозу обществу, и берут их на рабо­ту, в ходе которой эти угрозы могут реализоваться.

Компания несет ответственность за недобросовестный наем в случаях, если она:

не провела проверки кандидата;

проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, харак­теристики;

не провела тестирование, интервьюирование и не исполь­зовала других форм оценки;

не использовала возможностей испытательного срока;

5) не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника;

6) оставила на работе сотрудника после того, как выяснила, что он агрессивен, опасен;

7) не продолжила изучение кандидата, обнаружив такие подо¬зрительные факты, как частая смена места жительства и места ра¬боты, большие перерывы между работами, наличие судимости и т.п.

Неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работ¬ника в суд с жалобой на компанию.

Калифорнийский суд в 1991 г. рассматривал иск претендентов на долж¬ности в невооруженную охрану сети магазинов Target, использовавшей помимо обычных интеграционных тестов два медицинских: калифор¬нийский психологический тест и MMPI- вопросник для выявления ум¬ственных отклонений. Истцы настаивали на незаконном использовании медицинского тестирования, так как по закону штата Калифорния ра¬ботодатель должен доказать необходимость использования таких агрес¬сивных инструментов исследования. Суд удовлетворил иск.

В 2000 г. компания Rent-A-Center использовала два клинических теста для кандидатов на руководящую должность, а затем выплатила им ком¬пенсацию в 2 млн долл., так как судебные эксперты решили, что ис¬пользование этих тестов неприменимо к этой должности. Существует множество проблем и с использованием «детектора лжи».

Таким образом, с одной стороны, работодатель обязан весь¬ма тщательно изучать кандидата, дабы не быть обвиненным в не¬добросовестном найме, а с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридичес¬кого характера, что порой приходит в замешательство. Это про¬тиворечие усугубляется еще и тем, что законодательство преду¬сматривает защиту персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, собирая о нем информацию. Следует, однако, учитывать, что не всегда сотрудник, создаю¬щий проблемы сейчас, создавал их в прошлом: иногда должность провоцирует на рискованные шаги.

Защита персональных данных работника

Включение в Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) главы 14 «Защита персональных данных работника» обусловило возникновение ряда проблем при наборе персонала в России, с ко¬торыми западные компании сталкиваются давно. Согласно Privacy Laws - законам частного права или личной жизни, - информа¬ция о работнике является его личной собственностью, ее сбор и использование должны регулироваться контрактом-разрешени- ем. В ряде стран регулирование персональных данных работни¬ка является частью закона об интеллектуальной собственности, что также подразумевает проверку законности ее приобретения, использования и управление связанными с ними рисками. За¬коны о персональных данных действуют во многих странах1.

Для придания гласности своей политики в области защиты пер¬сональных данных ряд компаний публикует данные о ней на web- сайтах.

Существуют две модели развития законов о персональных дан¬ных: 1) модель законодательных проектов; 2) секторная модель.

Модель законодательных проектов объединяет основополагаю¬щие принципы частных законов и требует строгого соблюдения правил сбора, использования и передачи личной информации бе­зотносительно индустрии и сферы бизнеса, в которых она исполь­зуется. Эта модель принята в ЕС. Секторная модель характерна для США; она регулирует использование частной информации с по­мощью различных правил в различных секторах экономики. Наи­более строгие правила касаются медицинских данных и регули­руются компанией Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA ). Менее строгие правила для финансовых институтов всту­пили в действие в 2005 г. Они требуют только точного раскрытия того, как информация будет распространяться, т.е. ограничива­ются только распространением, а не использованием.

Один из наиболее важных законов в области охраны персо­нальных данных - закон об охране детских прав, который ре­гулирует получение информации в онлайновом режиме от детей.

Нарушение законов о персональных данных сотрудников пре­дусматривает санкции - штрафы (личные или корпоративные), судебные запреты, дисциплинарные взыскания, административные меры и даже уголовную ответственность и лишение свободы.

В России в соответствии с Кодексом РФ об административ­ных правонарушениях в области трудовых отношений, вступив­шим в силу 1 июля 2002 г., нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданах (персональных данных) влечет предуп­реждение или наложение административного штрафа на граж­дан в размере от трех до пяти минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), на должностных лиц - от пяти до десяти МРОТ.

Независимо от того, какая законодательная модель или пра­воохранительный режим используются, наилучшие принципы об­ращения с информацией содержит «развивающаяся модель » - это уведомление, выбор, доступ, постоянство, безопасность, пере­дача информации и защита прав.

Уведомление подразумевает информирование владельцев о том, какая информация о них собирается, кем, для чего, как она бу­дет использоваться, будет ли доступна другим организациям и на каких условиях.

Выбор подразумевает предоставление индивидууму возможно­сти самому принимать решение и давать разрешение на сбор, ис­пользование и распространение информации о себе, особенно информации о расе, национальности, религии, здоровье, крими­нальной жизни и сексуальной ориентации.

Доступ - это возможность людей просматривать собствен­ную информацию в базе данных компании, интересоваться, как эта информация содержится и не нужно ли что-либо исправить.

Постоянство означает сбор, использование и передачу част­ной информации в точном соответствии с уведомлением, дан­ным владельцу.

Безопасность подразумевает защиту информации от доступа посторонних лиц.

Передача информации - обеспечение контрактного и техни­ческого контроля за передачей информации другим лицам.

Правоохранительный аспект дает людям право выбирать любой путь защиты своих прав, предоставляемый законами и правилами.

Если информация передается юридическими лицами через на­циональные границы или третьей стороне, компания должна убе­диться, что в этой внешней компании обеспечиваются необхо­димые условия охраны передаваемой информации.

Какова же сейчас ситуация с регулированием персональных данных в России? 20

Минимальные данные, содержащие идентификационные при­знаки, можно найти в документах, удостоверяющих личность.

Например в п. 4 Положения о паспорте гражданина Российской Федерации указано: «В паспорт вносятся следующие сведения о лич­ности гражданина: фамилия, имя, отчество, пол, дата рождения и ме­сто рождения». Об остальном (регистрация по месту жительства, ре­гистрация и расторжение брака и т.п.) производятся только отметки. В описании бланков заграничных паспортов гражданина РФ прямо оп­ределено, что внутренняя сторона задней части обложки предназна­чена для размещения персональных данных владельца: фамилии, имени, гражданства, даты рождения и места рождения, пола 21 .

Итак, минимальный набор персональных данных, содержащийся во всех видах документов, удостоверяющих личность, - паспортах, свидетельствах о рождении, удостоверениях личности, справках об освобождении, военных билетах, свидетельствах о регистрации ходатайства иммигранта о признании его беженцем, удостоверениях беженца, - это фамилия, имя, отчество, пол, дата и место рождения.

Некоторые законодательные акты прямо относят к персональ­ным данным сведения, имеющие подчас неопределенное опи­сание.

Так, Закон РФ «Об актах гражданского состояния» от 15.11.1997 № 143-Ф3 указывает, что «сведения, ставшие известными работнику органа записи актов гражданского состояния в связи с государствен­ной регистрацией акта гражданского состояния, являются персональ­ными данными, относятся к категории конфиденциальной информа­ции, имеют ограниченный доступ и разглашению не подлежат».

Поскольку в Конституции РФ (ст. 24.1), а также в Законе РФ «Об информации...» указывается на недопустимость сбора, хра­нения, использования и распространения информации о част­ной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения, а также в связи с вышеизложенным, можно сделать вывод о том, что и другие виды тайн (личная, семейная, связи и др.) могут содер­жать сведения, идентифицирующие личность, и в случае, если эти сведения документированы, быть определенными как пер­сональные данные. Именно поэтому невозможно составить мак­симально конкретный перечень таких данных.

Государственные органы, юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями владеющие информа­цией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответ­ственность согласно законодательству Российской Федерации за нарушение режима защиты, обработки и порядка использования этой информации. Это общее правило, установленное законом, детализируется во множестве нормативных актов, регламенти­рующих деятельность по обороту информации о гражданах.

Указ Президента РФ «О мерах по организации проверки све­дений, представляемых лицами, замещающими государственные должности Российской Федерации в порядке назначения и го­сударственные должности федеральной государственной служ­бы» от 01.06.1998 № 641 устанавливает, что кадровые службы фе­деральных государственных органов организуют проверку дос­товерности и полноты сведений о доходах и имуществе указан­ных лиц, но лишь сообщив лицу, в отношении которого производится проверка, о начале такой проверки под расписку. Здесь мы видим несоответствие Закону «Об информации...», ко­торый, как было указано, не допускает сбор информации о част­ной жизни физического лица без его согласия.

Что касается доступа граждан к документированной инфор­мации о них, то Закон «Об информации...» четко устанавливает это право, а также право знать, кто и в каких целях использует или использовал эту информацию. Ограничение доступа граж­дан к информации о них допустимо лишь на основаниях, пре­дусмотренных федеральными законами. Практически каждый нормативный акт, в котором речь идет об информационных ре­сурсах, включающих персональные данные, дублирует гаранти­рованное Конституцией право граждан на доступ к документи­рованной информации о них.

Кроме того, неправомерный отказ должностного лица в предо­ставлении человеку собранных в установленном порядке документов и материалов, непосредственно затрагивающих его права и свобо­ды, либо предоставление ему неполной или заведомо ложной ин­формации, если эти деяния причинили вред правом и законным интересам гражданина, карается уголовным законом.

В ст. 140 УК РФ определено наказание за такие деяния штрафом в размере до 200 тыс. руб. или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до 18 месяцев либо лишением права за­нимать определенные должности или заниматься определенной дея­тельностью на срок от двух до пяти лет.

Семь эффективных шагов снижения рисков при приеме

на работу

Изложить в письменном виде политику проверки сотрудников и распространить ее среди всех сотрудников. Убедиться, что политика соответствует всем федеральным законам. Политика должна содер­жать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лест­нице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

Объявить о своей политике. Компания открыто заявляет о своей политике проверок прошлого кандидатов и проведении тестов на употребление наркотиков. Это объявление удержит нежелательных кандидатов оттого, чтобы претендовать на должность. Ознакомив общественность со своей политикой, компания, кроме того, обес­печит себе определенную степень общественного доверия.

Поместить информацию о проверках на своем сайте. Так же как и объявление о политике проверок, заметка на и>е6-сайте удер­жит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность. Другие кандидаты, которые посетят сайт компании для получения информации о трудоустройстве, убедятся, что ком­пания обеспечивает безопасную рабочую среду, что является ее преимуществом.

Раскрыть свои намерения кандидатам. Закон требует, что­бы компании предварительно сообщали кандидатам о проверках. Компании должны убедиться, что разъяснения даны всем кан­дидатам до заполнения ими анкеты. В разъяснении должно го­вориться о причинах необходимости проверки. Кандидат, кото­рому есть что скрывать, вряд ли будет претендовать на должность.

Использовать анкету. Уделите особое внимание важности проверки сотрудников путем включения в анкету всех допусти­мых законом вопросов о прошлом кандидата.

Проверить временных сотрудников. Настаивайте на том, чтобы агентства, нанимающие временных сотрудников, с которыми вы работаете, осуществляли их проверки и получали копию отчета о проверках до оформления приема на временную работу. Многие агентства, нанимающие временных сотрудников, не проводят про­верку их криминального прошлого.

Проверять людей, работающих по контракту. Требуйте от по­ставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проверять всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Определите параметры, которые должны быть провере­ны, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в пись­менной форме, что проверка каждого сотрудника проведена.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Известно, что именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Принципы отбора и найма персонала

Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Концепции стратегий отбора и найма

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность - может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

• - замены выбывающих работников
• - занятия новых должностей
• - для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.
• 2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
  • -профессиональные критерии (образование и опыт)
  • -физические критерии (физическая природа кандидата)
  • -психические критерии (способность концентрироваться, надежность)
  • -социально-психологические критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

• 3. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. "Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
• 4. Формирование "смешанных" философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:
• 4.1. Найм для соответствия или поиск "новой крови". Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое "кардинальное разнообразие" в уже функционирующей команде или просто хорошо "вписался" в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.
• 4.2. "Текущая работа или долгосрочная карьера" - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.
• 4.3. Дилемма "подготовленные или подготавливаемые" может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что "учить плавать легче, чем переучивать". Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала "где-то вне предприятия", что, на взгляд многих из них, не формирует у работников "навыков к изменениям", необходимых организации.
• 5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, "взвешивание" достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
• 6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
• 7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
• 7.1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;
• 7.2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами.
• 7.3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:
• 7.3.1. Широкий отбор подразумевает первичное "грубое" "просеивание" кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью.
• 7.3.2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.
• 7.3.3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые "со стороны", из оценочных и аналогичных им центров консультанты;
• 8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень "нынешнего лучшего работника"; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как "резервный потенциал".
• 9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
• 10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а "просеянной выборки" из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

Предполагаемые источники обеспечения предприятия кадрами

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.1) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо "экономию" освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при "скорее пассивном" и при "скорее активном" поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие - "соглашатель" обязуется взять на себя частичное выполнение задания - уборку помещения или строительные работы - постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится "на других".

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что "поля интересов предприятия" характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.