Основные трудности в управлении персоналом вашей организации. Так К

На основе изучения и анализа информации из внешних и внутренних источников о деятельности компании «Галерея-АЛЕКС», был выявлен ряд проблем в области управления персоналом в этой организации. В первую очередь, это проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров. На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2010 г. (на примере кофейни «Шоколадница» Земляной Вал, 25).

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 3 уволившихся в 1 квартале, 5 - во 2-ом, 4 - в 3-м, 3 - в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала сети кофеен «Шоколадница» за 2010 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы .

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник с перечислением наиболее распространенных причин:

Низкая заработная плата.

Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

Неудовлетворительная система адаптации.

Отсутствие перспектив карьерного роста.

Неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом.

Неверное представление о работе.

Удаленность работы от места жительства.

Трудности во взаимоотношениях с коллективом.

Не прошел аттестацию.

Невозможность совмещения работы с учебой.

Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали (рис. 9):

Отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

Неудовлетворительная система адаптации - 34%;

Неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

Неверное представление о работе - 5%;

Удаленность работы от места жительства - 4%;

Неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом - 4%;

Трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют руководители ресторанов при возникновении необходимости. При этом ни отдел кадров и менеджеры ресторанов не занимаются прогнозом кадровых потребностей и не проводят оценку труда и персонала. В организации отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.

Вся кадровая работа в ООО «Галерея-АЛЕКС» сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

Руководство ООО «Галерея-АЛЕКС» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этой компании, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Таким образом, можно сказать, что руководство компании «Галерея-АЛЕКС» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Галерея-АЛЕКС» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является пассивной, что не способствует повышению престижа предприятия.

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом сети кофеен «Шоколадница» - недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2

Недостатки системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница»

	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями ресторанов. Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Мотивация труда	Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.
4. Система обучения и развития персонала	Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Галерея-АЛЕКС» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

1) неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

2) недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется отсутствием при оценке кандидатов качественной системы собеседований; недостаточным вниманием к личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

3) использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации;

4) неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников).

В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Галерея-АЛЕКС» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Галерея-АЛЕКС» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей.

В результате анализа системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом.

Разработке стратегии управления персоналом ООО «Галерея-Алекс» будет посвящена следующая глава дипломной работы. Однако уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.

Разрабатываемая стратегия управления персоналом должна будет учитывать:

1. Методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.

2. Методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.

3. Методики повышения мотивации работников, а для этого было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. За эффективной расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.

При осуществлении грамотной, квалифицированной работы отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшиеся под воздействием множества факторов в самостоятельную научную дисциплину. Эволюция кадрового менеджмента тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий. В научной литературе представлены различные точки зрения на развитие кадрового менеджмента. А.Я. Кибанов отмечает, что корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества.

Промышленная революция XIX века изменяет характер экономических организаций. Меняется характер труда – квалифицированный труд ремесленника вытесняется механическим трудом, работник становится «механическим придатком машины». Эти изменения привели к усилению интенсивности труда, отчуждению работников и собственников, обострению социальных конфликтов. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства работников постепенно заставляли руководителей нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими.

Технократическое управление трудом базируется на принципах разделения труда и специализации работников. Происходит выделение управленческого труда. По мнению ряда исследователей, теория «научного управления» совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Данная теория утверждает, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, которые позволяют повысить эффективность производства и производительность. Теоретической базой данной системы явилась школа «научного управления», основоположником которой считается Фредерик Уинстон Тейлор. Согласно Тейлору, труд – это, прежде всего индивидуальная деятельность, а работники – средство достижения организационных целей, подобно машинам и оборудованию. Основными достижениями в сфере управления персоналом являются следующие моменты:

– на смену полному произволу в отношениях с работниками и оплатой их труда было введено нормирование труда, определяемое на основе хронометража;

– повышение производительности осуществлялось за счет разделения производственного процесса на простейшие операции, рационализации деятельности работника путем исключения непроизводительных движений, обучения на рабочем месте и введения стимулирования работников в форме прямой сдельной оплаты труда;

– была введена жесткая иерархическая структура организации, каждый работник должен был четко следовать своим инструктивным карточкам, не выходя за пределы, обозначенные в них, и не проявляя никакой инициативы.

Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью. В те же 20-30-е годы американский ученый Э. Мейо выдвигает концепцию «человеческих отношений». Этой концепцией он утверждает, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого, а не механического фактора.

После Второй мировой войны в развитых странах технократический менеджмент уступил свои позиции, и на смену системе управления кадрами пришла новая система управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии, усложнение процесса труда обусловили необходимость разработки механизма мотивации производительного и творческого труда, систем повышения квалификации и профессионального обучения, программ вовлечения работников в управление, а также развития социального партнерства. В данной системе работник уже рассматривался субъект трудовых отношений.

В 50-60-е годы повышается роль научно-технических факторов. В условиях интенсификации НТР проявилось несоответствие технократического руководства рабочей силой потребностям производства. Оно выразилось в усилении отчужденности работников от результатов труда, заметном падении удовлетворенности трудом, высокой текучести кадров. Требовались глобальные изменения в управлении трудом. В первую очередь это касалось отношения к работнику, системы вознаграждения, а также участия работников в управлении предприятием. В 60-е годы Мак Грегор, не отвергая, подвергает критике основные положения теории «научного управления». Он, в частности, утверждает, что детальные процедуры и правила и всепроникающее разделение труда, концентрация принятия решений в одних руках (на верхних этажах) организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, а также создают противостояние между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности.

Примерно в 70-е годы управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпевает глубокие качественные изменения. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой перестройке управления трудом на инновационных принципах. Инновационное управление трудом направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса». В целом становление инновационного управления трудом было обусловлено рядом факторов:

– интенсификацией НТР, внедрением новой техники и технологии (проявляется в ликвидации рабочих мест и появлении новых, пересмотре старых трудовых функций);

– изменениями в личностном факторе – перемещение в сферу услуг;

– изменением экономических и социально-политических условий (в частности, развитие рыночных отношений повлекло перераспределение функций и полномочий управления персоналом и в конечном счете изменило место и роль кадровой политики в организации).

В 70-е годы в американском управлении трудом окончательно утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Основной теоретической посылкой концепции «человеческих ресурсов» является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Крупным новшеством в кадровой работе является «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Концепция «человеческих ресурсов» требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль. Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность. Постепенно изменения происходят не только на производственном уровне, но и на всех уровнях управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». Обучение персонала рассматривается в рамках подхода «управление человеческими ресурсами» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Рыночная система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку..

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника.

В конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы. Стремление к самореализации в творчестве учитывается в процессе технологических и организационных инноваций. Делегирование полномочий исполнителям предполагает активизацию их предпринимательских качеств, самостоятельности и инициативности. Возможности использования социокультурного ресурса находят отражение в целенаправленном формировании корпоративной культуры.

Наиболее важными отличительными чертами инновационных систем управления персоналом на данном этапе развития общества при их внешней несхожести, вызванной учетом социокультурных традиций, являются следующие. Организация рассматривается как совокупность различных ресурсов: людских, финансовых, информационных, технических. Основными являются ресурсы человеческие, поскольку именно они определяют специфическую модель предприятия, поскольку именно в знаниях и навыках работников воплощается его конкурентоспособность.

Следовательно, управление персоналом становится стратегической задачей, обеспечивающей достижение стоящих перед предприятием (организацией) целей, задач, приоритетов. В связи с повышением значимости управления персоналом в системе управления предприятием происходит подключение к ее решению высшего менеджмента.

Новые стратегии управления человеческими ресурсами ориентированы на быстрые технологические изменения; инновационность, творчество, риск превращаются в необходимые компоненты практики управления. Происходит переход от узкой специализации работника к интегрированным трудовым функциям, командным формам организации труда. На смену жестким иерархическим структурам приходит сетевая организация. Структуры предприятия упрощаются, горизонтальное управление превалирует над вертикальным.

Производится замена краткосрочного внешнего (преимущественно материального) стимулирования долгосрочным внутренним, базирующимся на удовлетворении максимально широкого спектра потребностей работника. Стимулирование предельно гибкое, индивидуализированное, ориентирующее работника как на высококвалифицированный труд непосредственно на рабочем месте, так и на конечные результаты деятельности подразделения и предприятия в целом.

Стиль управления, квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняется от бюрократического к предпринимательскому. В основе организации труда лежит многоуровневая система самоуправления работников, их активного участия в управлении производством. Возрастает роль и значение кадровых служб, происходит их интеграция в единые структуры (департаменты) управления персоналом, расширяются выполняемые ими функции, в их структуре приоритетное значение приобретают консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве явились теории человеческого и социального капитала. Эти теории обосновывают особое место работника среди различных видов капиталов, используемых на производстве (это и финансовый капитал – деньги; и физический капитал – оборудование, сырье, производство в целом; личностный капитал – человеческий и социальный).

Человеческий капитал – это знания, навыки и профессиональные способности работника. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.

Рассмотренные выше подходы не отрицают иных точек зрения на эволюцию кадрового менеджмента. В частности, Л.И. Евенко предлагает оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе рассмотренных концепций. Проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции «использование трудовых ресурсов». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: упорядоченно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов этой концепции можно выделить следующие:

– обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

– соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному, сверху вниз по всей организации используется как канал для коммуникаций и принятия решений;

– фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы не создавало проблем для коммуникаций и координации;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

– достижение баланса между властью и ответственностью;

– обеспечение дисциплины;

– обеспечение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, постоянного контроля.

В рамках органического (организационного) подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция стала распространяться на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников, повышение их квалификации. Основные принципы этой концепции:

Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;

Улучшение управления за счет внимания к определенным потребностям людей;

Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегий, структуры и других измерений;

Выделение различных подсистем организации;

Учет естественных возможностей в процессе инноваций.

Гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» и из представления об организации как культурном феномене. Согласно гуманистическому подходу культура рассматривается как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Как и в других странах, наука и практика управления персоналом в России прошли сложный исторический путь. На этом пути российскому обществу пришлось пережить два переходных периода: первый – от дореволюционной капиталистической к советской и второй – от советской к рыночной экономике. Создавшаяся в нашей стране ситуация изменения экономической и политической систем одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях и в организациях.

Эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, происходит в специфических условиях переходного периода. Важными его особенностями являются:

Неустойчивость связей между предприятиями и недостаточная координация их деятельности;

Свобода хозяйственной деятельности, обусловленная существующей правовой системой;

Нестабильность нормативной сферы и экономической политики.

В современных условиях особенно важным становится эффективное управление предприятием в целом и человеческими ресурсами в частности. В настоящее время перед организациями начали вставать принципиально новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление у персонала чувства принадлежности к фирме и др.

Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом. Так, в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулированию отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, негативно отразилась на переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ. Выяснилось, что «многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов, в первую очередь это относится к таким важным ресурсам, как персонал, основные фонды, финансовые ресурсы».

Тем не менее, пока насчитывается очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Рынок услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции. Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7-8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии – 3-5 лет и 3-6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений. Из наиболее острых проблем следует также отметить такие, как уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников и, как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.

Структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Ощущается явная нехватка профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. При жестком планировании и центральном финансировании отделы кадров ограничиваются лишь исполнительскими функциями.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок.

Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за это. Реальное состояние служб управления персоналом у нас сегодня вряд ли дает основание для оптимизма. Необходима радикальная перестройка, затрагивающая изменение функций, структуры и состава данной службы.

Существуют объективные причины, которые провоцируют к неприятию и сопротивлению работников при столкновении с чем-то новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение его квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления его способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.

Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, что у работников вызывает неврозы. Как отмечает А. Кемпински, основной причиной профессиональных стрессов в отношениях субординации является так называемый «директорский невроз».

Управленческая практика показывает также, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают нередко из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.

Существуют также проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к психологии рабочих. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.п. Таким образом, эффективная система управления персоналом – это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы работники его фирмы работали эффективно и с полной отдачей сил. Но на пути решения этой задачи существует множество препятствий, как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям в отношении работы с персоналом, таких как недопонимание значимости такой работы. В работе руководителей встречается и такая крайность, как попытка максимально формализовать процесс работы с персоналом. При этом все усилия направляются на введение системы отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений, и т.д. Однако если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, которые предопределяют низкую отдачу от работников фирмы, если до конца не ясно, какой механизм будет обеспечивать использование вводимых документов и формальных процедур для достижения целей системы управления персоналом, трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

Отечественной и мировой практикой выработаны и применяются комплексы методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.

Можно согласиться с С.В. Андреевым, определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем:

Эффективность современного предприятия определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;

Производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;

Цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия;

Организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия;

Измерение производительности труда начинается с выделения результата;

Измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса.

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в России с учетом современных специфических условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Источники для углубленного изучения темы

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учеб.-практ. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Кибанов А.Я., В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова Служба управления персоналом: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 416 с.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА, 2007. – 301 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб.пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. -365 с.

6. Резник С.Д. Управление человеческим потенциалом современной организации. – Пенза: ПГУАС, 2004.

7. Основы предпринимательской деятельности. Резник С.Д., Баронин С.А., Назарова Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2012.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. -560 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. -944 с. Задания, конкретные ситуации, тесты, деловые игры для работы студентов на занятии

Задания, конкретные ситуации, тесты, деловые игры для работы студентов на занятии

ЗАДАНИЯ

Задание 1

Определите содержание данных ключевых понятий, пользуясь энциклопедическим словарем:Управление персоналом: энциклопедия/ Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009.

Обсудите результаты внутри группы.

1. Управление персоналом

2. Рабочая сила

3. Управление человеческими ресурсами

4. Трудовые традиции

5. Конкурентоспособность персонала

6. Трудовая мобильность

7. Требования к персоналу

Задание 2

Установите соответствие между терминами и их определениями.

Термины:

а) деятельность по управлению персоналом;

б) доктрина командного менеджмента;

в)доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

г) стратегия управления персоналом;

д) технология;

е) управленец;

ж) процесс стратегического менеджмента.

Определения:

1) целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации;

2) одна из ролей менеджера в рамках системного под­хода, связанная с ответственностью за разработку и реали­зацию программ функционирования и развития организации, достижение поставленных перед ней целей;

3) совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды;

4) подход, ориентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности;

5) способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации;

6) подход, ориентированный на стимулирование творческой активности, групповой деятельности при решении нестандартных задач;

7) специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Задание 3

Составьте мини-глоссарий в количестве 5 терминов по изучаемой теме. Примерная схема составления мини-глоссария представлена в таблице 1:

Таблица 1

Примерная схема составления мини-глоссария

Термин	Значение термина в контексте темы	(источник информации)
	Личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.	Управление персоналом: энциклопедия/ Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009, стр.3
2. Специфика человеческих ресурсов
3. Стратегия управления персоналом
4. Кадровая реформа	Крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение(обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.	Управление персоналом: энциклопедия/ Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009, стр.159
5. Концепция управления персоналом
6. Служба управления персоналом
7. Кадровая практика

Задание 4.

Получите у преподавателя характеристику предприятия «Х» и выполните следующие задания.

1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, касающиеся взаимодействия с другими организациями).

3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

4. Опишите желаемого сотрудника организации.

5. Сформулируйте основные корпоративные принципы:

– в области отбора, обучения и продвижения персонала;

– в области стимулирования труда;

– в области кадрового аудита.

Предложите программу кадровых мероприятий.

Задание 5.

Ситуация

“Характеристика концепции управления персоналом”

Персонал организации, специализирующейся на производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 человек. На рынке предприятие действует около десяти лет. Возраст сотрудников – 30-45 лет. Сотрудники – в основном мужчины.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников организации. Большую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок.

Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован.

Следует дать характеристику концепции управления персоналом, реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления персоналом состоит из основных элементов, представленных в табл.2.2.

Методические указания

Задание выполняется в письменном виде в течение 30-40 минут. В процессе выполнения задания необходимо:

1) проанализировать ситуацию;

2) попытаться на основе анализа путем логических умозаключений дополнить приведенные черты управления персоналом в данной организации другими возможными признаками, вытекающими из приведенных;

3) дать подробную характеристику концепции управления персоналом согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом;

4) заполнить, пользуясь учебником и лекционным материалом по теме “Концепция управления персоналом”, табл.2.2;

5) дать общую характеристику концепции управления персоналом заданной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом – современной , присущей развитой социально-ориентированной рыночной экономике, либо традиционной концепции , сформировавшейся в условиях административно-командной экономике. Это задание выполняется путем заполнения табл.2.3 и последующего формулирования выводов, опирающихся на содержащиеся в ней данные.

Ситуация “Делегирование функций”

Описание ситуации и постановка задачи

До настоящего времени начальник отдела маркетинга самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для руководства организации. В связи с ростом объема решаемых задач затраты на выполнение этих работ многократно возросли. В отделе имеются сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя при решении менее важных задач. Они могли бы частично освободить начальника отдела, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок.

Как должен поступить начальник отдела?

Возможные варианты ответов:

1. Начальник отдела дает сотруднику конкретное поручение, не разъяснив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя, это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, так как он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешается получать необходимую информацию и обсуждать возникающие вопросы с заинтересованными лицами только с санкции начальника отдела.

2. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление отчетов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их полномочий. В этой ситуации начальник отдела оставляет за собой принятие окончательного решения.

3. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и необходимость ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходимыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения поставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится информация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности своего выбора начальник отдела убеждается только после завершения выполнения исполнителем порученной ему работы.

Задание 6.

Дополните приведенный ниже перечень качеств, необходимых руководителю организации. Какие еще составляющие потенциала качеств руководителя организации вы можете назвать? Охарактеризуйте их.

Таблица 4.1

Параметры оценки профессионализма

	Объект (субъект) воздействия	Умения, способы деятельности
	(межличностные роли)	Организовывать процесс коммуникации; Диагностировать личностные качества; Мотивировать, воодушевлять людей; - ?__________________________________; Проводить переговоры
	Степень развития определенных индивидуально-личностных качеств	Организаторские качества: Умение организовывать эффективную трудовую деятельность; - ?__________________________________; Деловые качества: - ?__________________________________; Предприимчивость; Управленческая культура: - ?__________________________________; Отношение к интересам коллектива; Работоспособность: - ?__________________________________; Эмоционально-волевые качества Моральные качества: - ?__________________________________; Морально-этические;
	Деятельность, решение функциональных задач, структура (властные роли)	Коммуникация: - ?__________________________________; Самоорганизация; Принятие управленческих решений: Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях; - ?__________________________________; - ?__________________________________; - ?__________________________________; Разрабатывать программы реализации проблемы Мотивация: - ?___________________________________; Управление конфликтной ситуацией: - ?___________________________________; - ?___________________________________; Формирование конфликтологической компетентности персонала? Групповая динамика: Взаимодействие формальных и неформальных групп; Стиль управления: - ?____________________________________; Организационная культура: - ?____________________________________;
	Объект (субъект) воздействия	Умения, способы деятельности
	Информация (информационные роли)	Прогнозировать развитие; Планировать деятельность (свою и чужую); - ?____________________________________; Проводить анализ, экспертизу; - ?____________________________________; Генерировать новые идеи; Представлять и передавать информацию; - ?_____________________________________;
	Знания (в определенных областях, соответствующих профилю)	Обладание знаниями в следующих областях: – cоциология; – психология; – педагогика; – экономика труда; – маркетинг; – современные информационные технологии; – логистика; административное, гражданское, трудовое; – менеджмент: финансовый, кадровый, стратегический, операционный, инновационный, персональный, менеджмент качества

Задание 7.

Выполните задания в тестовой форме:

Тест

1. Доминирующими потребностями персонала в период до 1900 года были:

а) повышение заработков на основе более высокой производительности;

б) безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы;

в) интересы персонала практически не учитывались;

г) потребности самовыражения.

2. Английская философия УП основывается на:

а) традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё;

б) традициях уважения к старшему поколению, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма;

в) традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений;

г) традиции чёткой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения

д) уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

3. Концепция управления персоналом включает в себя:

а) разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом;

б) разработку методологии системы управления персоналом;

в) формирование организационной структуры управления организации;

г) формирование системы управления персоналом;

д) разработку технологии управления персоналом.

4. Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:

а) органичная, гибкая форма организации;

б) центральная бюрократия;

в) полное использование потенциала сотрудников;

г) самоконтроль;

д) внешний контроль.

5. Методология управления персоналом предполагает:

а) формирование целей, функций, оргструктуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

б) организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой;

в) рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям, задачам организации, методов и принципов управления персоналом

г) совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

6. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности называется:

а) рабочие;

б) управленческий персонал;

в) работники социальной инфраструктуры;

г) специалисты.

7. Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:

а) рабочие;

б) специалисты;

в) руководители;

г) работники социальной инфраструктуры;

д) другие служащие.

8. Структура персонала организации – это:

а) соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих

б) совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку;

в) выделение групп работников по функциям (видам деятельности) организации;

г) совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы;

д) личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками;

9. Персонал организации – это:

а) совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы;

б) выделение работников по социально-демографическим группам;

г) совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку;

д) личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками.

10. Носителем функций по управлению персоналом выступает:

а) весь персонал организации;

б) менеджеры по персоналу;

в) руководители функциональных и производственных подразделений;

11. Объектом функций по управлению персоналом является:

а) весь персонал организации;

б) менеджеры по персоналу;

в) руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом;

г) высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом;

д) высшее руководство организации.

Задание 8.

3.4.1. Задачи по кадровому обеспечению системы управления персоналом

Задача 3.4.1.1

Исходные данные

Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписоч­ная численность работников завода - 4300 человек. Состав фун­кций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника - 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных зат­рат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, - 1,15.

Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подси­стемы службы управления персоналом (чел.-ч):

управление наймом и учетом персонала 11510

управление развитием персонала 8230

планирование и маркетинг персонала 13600

управление мотивацией поведения персонала 10100

управление трудовыми отношениями 5108

обеспечение нормальных условий труда 6120

управление социальным развитием 1380

правовое обеспечение системы управления персоналом 2070

Постановка задачи

1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Составьте оперограммы следующих управленческих проце­дур и определите трудоемкость операций по этим процедурам:

Отбор персонала;

Увольнение работника;

Планирование обучения персонала;

Планирование потребности в персонале.

Методические указания

Расчет плановой численности (Ч) службы управления персо­налом чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени на выполнение управленческих функций и определяет­ся по формуле

Ч = ТК/Ф П,

где Т - общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости всех функций (К=1,15);

Ф п - полезный фонд рабочего времени одного работника за год или рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, ч.

Письменная дискуссия
(обсуждение темы с визуализацией)

Цель: выявление и фиксация мнений студентов относительно определенной темы с последующим коллективным обсуждением.

Темы для дискуссии:

1. Сущность закономерностей, связанных с развитием системы управления персоналом.

3. Взаимосвязь стратегии организации с кадровыми стратегиями.

Контрольные вопросы для обсуждения в группе

Изучите контрольные вопросы и обменяйтесь своими мнениями внутри группы. Сформулируйте два своих вопроса по данной теме.

1. В чем заключается главная цель управления персоналом предприятия? Перечислите основные задачи, которые решают структуры по управлению персоналом.

2. Сформулируйте особенности управления персоналом на инновационных предприятиях.

3. В чем заключается принципиальное отличие терминов «трудовой потенциала» и «рабочая сила»?

4. Чем отличаются друг от друга понятия «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы»?

5. Проведите научный анализ сущности труда и связанных с этой категорией понятий, процессов, соответствующих теорий и концепций.

6. В чем состоят особенности человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов предприятия?

7. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на управление персоналом?

8. В чем состоит специфика управления человеческими ресурсами в условиях инновационной стратегии организации?

9. Каковы основные составляющие кадровой стратегии организации?

10. Какие основные требования предъявляются к системе управления организацией и персоналом?

11. В чем заключается понятие «профессиональное развитие персонала»?

12. Каково, по вашему мнению, место и роль управления персоналом в системе управления организацией?

13. Выделите основные черты управления персоналом в России в 90-х годах XX века и в начале нового столетия.

Сформулируйте свои контрольные вопросы по данному разделу___________________________________________________

Примерные темы рефератов и докладов

Выберите тему для самостоятельной работы над докладом.

1. Обобщение опыта развития научной организации управленческого труда в России.

2. Обобщение опыта развития научной организации управленческого труда за рубежом.

3. Разработка требований к формированию системы персонального менеджмента.

4. Эволюция управленческой мысли, развитие теории управления.

5. Научная организация управленческого труда.

6. Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом.

7. Построение систем управления персоналом.

8. Современная система взглядов на управление.

9. Теории управления о роли человека в организации.

10. Анализ сущности труда и связанных с этой категорией понятий, процессов, соответствующих теорий и концепций.

11. Стратегии управления человеческими ресурсами.

12. Теории социального и человеческого капитала.

13. Структура службы управления персоналом.

14. Основные требования, предъявляемые к системе управления организацией и персоналом. Объективные основы организации управления персоналом.

15. Специфика кадровой политики в крупных и мелких организациях.

16. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с персоналом.

17. Роль службы управления персоналом в развитии организации.

18. Состав и структура службы управления персоналом.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . – М.: ЮНИТИ, 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 1997. – С. 16.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. – Ростов-нД: Феникс; М.: Зевс, 2001.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1997.

«Обучающаяся» организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом, 2000, № 9.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997, с. 48.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова . – М.: ИНФРА-М, 2007.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. – Н. Новгород, 1996.

Далаев О. Не пора ли остановить «утечку мозгов» // Человек и труд. 1997, № 5. – С. 91.

Александров А. Стоит ли кадровая овчина выделки // Служба кадров. 1997, № 11. – С. 12-15.

Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления // Вопросы экономики, 1997. № 2. –с. 1.

Ушанова Ю.А. Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения. – М.: 1986.

Фатхудинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности // Вопросы экономики, № 5. 1997. – С. 118-127.

Управление персоналом: Учеб. пособ. / Под ред. О.И. Марченко . – М.: Ось-89, 2004. – 224 с.

Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. – 1993. – №1. – С. 34.

Горбачева А.В., Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Формирование потенциала индивидуально-личностных качеств менеджера: учеб. пособие. – Самара: СамГТУ, 2004. – 278 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Аклис, 1996. – С. 240.

Тейлор Ф. Принципы научного управления. – М., 1990.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1996.

Кемпински А. Психопатология неврозов. – Варшава, 1975. – 112 с.

Розанов В.А. Трудности управления и их психологические причины // Управление персоналом. – 1997. – №3. – С.33-38.

Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 1994. – С.135.

Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: учеб. пособие. – М.: РУЦ, 1996. – С. 151-152.

Сборник тестовых заданий по специальным дисциплинам специальности «Управление персоналом» – 080505 (часть 1): для студентов специальности «Управление персоналом» – 080505: допущено УМО/ Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ, – М.: ГУУ, 2008. (Составители: Кибанов А.Я., Каштанова Е.В., Александрова Н.А.).

Размышляя над вопросами эффективности работы торгового персонала, мы решили обратиться к владельцам и руководителям, вовлеченным в управление персоналом в компаниях, которые имеют розничные точки, чтобы понять, каковы основные проблемы в управлении и подборе персонала. Проанализировав результаты, мы пришли к следующим выводам:

Актуальные проблемы управления персоналом. Результаты опроса.

I. Основные проблемы в управлении персоналом:

1. Отсутствие мотивации персонала и сложность в правильном построении системы мотивации.
2. Отсутствие корпоративной культуры в компании, системы адаптации персонала.
3. Сложности в подборе кадров.
4. Отсутствие системы/недостаточное обучение персонала как внутри компании, так и на рынке в целом.
5. Неготовность руководства компании вкладывать в долгосрочные проекты по развитию персонала: обучение, корпоративное строительство, др.

II. Основные проблемы в подборе персонала:

1. Отсутствие торгового персонала с определенным набором компетенций, напр. навыки торговли, ориентация на клиентское обслуживание, владение иностранным языком, др.
2. Низкий общеобразовательный уровень, низкие стандарты качества у кандидатов на уровне торгового персонала.
3. Некачественное обслуживание со стороны рекрутинговых агентств, напр. предоставление недостоверной информации, несоблюдение жестких критериев отбора, др.

Какие решения вышеозначенных проблем управленцы считают необходимым и реальным осуществить?

• Подбирать торговый персонал самостоятельно, а менеджмент среднего и высшего звена с помощью рекрутинговых агентств и компаний executive search.
• Подбирать торговый персонал без специальной квалификации и растить кадры внутри компании.
• Уделять больше внимания внутрифирменному и внешнему обучению персонала.
• Создать учебные центры при компании, разработать внутренние корпоративные учебники и руководства для персонала всех уровней.
• Полагаться на линейных менеджеров, руководителей служб персонала в решении оперативных вопросов управления кадрами, трансляции ценностей корпоративной культуры.

Итак, мы видим, что компании ощущают значительные сложности в различных областях управления персоналом, как на базовом уровне, так и на более продвинутом уровне принятия управленческих решений. Торговые компании, находясь на промежуточной стадии между накоплением капитала и бурным ростом, вынуждены обратить внимание на персонал, как основной ресурс предприятия. Однако, не всегда мнение, что кадры — это неисчерпаемый ресурс торговой компании, разделяется руководителями.

Мы также удостоверились в том, что в связи со слабой интеграцией торговых розничных компаний, их руководители зачастую не имеют представления о том, насколько специфичны или, наоборот, традиционны те проблемы в управлении персоналом, с которыми сталкиваются именно они. Зачастую проблемы в управлении персоналом рассматриваются в отрыве от рыночной ситуации. Поэтому, как и в целом, наша конференция, так и проведенный опрос — это хорошая возможность для понимания общности проблем и их источников, и для нахождения решений совместными усилиями.

Следующие за нами выступающие осветят в деталях проблемы подбора кадров, оценки и обучения персонала. Мы же, отвечая на вопрос, какие практические знания мы сможем дать участникам конференции, остановимся на следующих двух аспектах управления персоналом:

• как приступить к анализу среды для выработки решений в управлении человеческими ресурсами
• какие пути существуют для разработки системы профессионального роста и создания кадрового резерва торговой компании, как одного из способов мотивации, (аспект, который большинство участников опроса поставило на первое место)

Так, каким же образом подходят к управлению персоналом в международной практике? От стратегии предприятия к подбору персонала.

Управление персоналом может быть эффективным только в том случае, когда оно расценивается как неотъемлемая часть общего процесса определения стратегии компании.

Проблематика подбора кадров для торговых розничных организаций.

Когда компания рассматривает управление человеческими ресурсами, и в частности, подбор кадров в комплексе с развитием всего предприятия, то исходными данными являются те изменения в окружающей среде, которые оказывают на предприятие воздействие и требуют изменения его стратегии и тактики. Проблемы управления кадрами, как одним из ресурсов предприятия, встают наряду с проблемами управления финансами, временем, и другим капиталом организации.

Рассмотрим основные проблемы, возникающие в подборе кадров, во взаимосвязи с внешними изменениями среды. Учитывая, тот факт, что розничная торговля, как отрасль, называется теоретиками и практиками бизнесом по управлению изменениями, такой подход нам кажется наиболее разумным. Он также дает возможность руководителям, вовлеченным в управление персоналом приступить к стратегическому анализу среды, который мы обозначили выше как первый шаг в планировании управления персоналом. При этом надо учитывать все более ускоряющийся темп данных изменений.

Рассмотрим более детально, как внешние воздействия отражаются на некоторых аспектах управления персоналом, в частности на подборе кадров.

1. Технологические изменения

Развитие e-commerce привело к необходимости обучать уже существующий персонал, и искать сотрудников с новыми компетенциями, которые еще 3 года назад не требовались нигде.

2. Изменения в поведении потребителей

Повышение требований клиентов в обслуживании создает необходимость в постоянном поддерживании уровня квалификации продавцов, найме новых сотрудников, имеющих уже не базовые, а развитые навыки клиентского обслуживания (customer service).

Для адаптации к требованию массового потребителя иметь качественный товар по низким ценам, розничные продавцы развивают концепцию магазинов «Сделай сам» («Do it yourself» concept), а также создают сети дискаунтеров. Здесь возрастает роль персонала с хорошими навыками по контролю и планированию товарооборота, навыками мерчандайзинга, тогда как навыки клиентского обслуживания в торговом зале отходят на второй план.

3. Изменения в поведении конкурентов

Быстрый экстенсивный рост розничных сетей заставляет компании переманивать торговых работников друг у друга, не считаясь с нормами бизнес этики. Скорость роста и отсутствие планирования создали ситуацию, когда розничная компания не имеет резерва для подбора кадров иными путями. В таких условиях усиливается важность мотивации и стимулирования торгового персонала, а также роли корпоративной культуры предприятия.

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. При неверном управлении, возникает куча проблем, например: плохое качество товаров, плохая репутация организации, и увеличение шансов стать банкротом. Иностранные компании уделяют много времени отношениям в организациях. Ученые выявили много теорий по развитию связей между руководителем и сотрудниками. Как правило, директора приглашают психологов. Их работа заключается в том, чтобы помочь изучить характер и личности людей, чтобы потом эффективно управлять ими.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом . Из-за нашего менталитета, культуры и особенностей национального восприятия все то, что хорошо зарекомендовало себя на западе, у нас не прижилось. В связи с проблемами в области управления персоналом появляется ряд проблем. На сегодняшний день соблюдение прав сотрудников в организациях, грубо нарушаются. Однако в этом виноваты не только в руководители компаний, но и сами подчиненные которые, как правило, не всегда выполняют, свою работу верно и качественно.

Подчас руководителю приходится быть строгими, и жесткими в плане руководства персоналом, поскольку метод пряника не дает эффективных результатов, более того он не выгоден. Проблемы в управлении персоналом касаются не только руководителей компаний , но и мешают жить самим сотрудникам. Иногда начальник применяет такую систему управления работниками, при которой устанавливаются как бы идеальные отношения – сотрудники не отлынивают от работы, а начальник не достает своими претензиями и требованиями. Но, как правило, именно в таких отношениях выявляются все проблемы управления. Ученые провели множество исследований на тему проблем управления персоналом и доказали что хороший начальник помимо опыта, интуиции должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Хороших результатов в управлении персоналом нельзя добиться без постоянного анализа существующих проблем. Если использовать только природные данные и интуицию, начальник, совершает ряд грубейшие управленческих ошибок. Например, создавая проблему, он загоняет в угол не только себя, но и своих работников. В этой статье мы постараемся раскрыть все проблемы управления персоналом. Конечно, это не значит, что все эти проблемы присутствуют в каждом из начальников. Однако у тех, кто не работает над собой, найдутся парочку из них.

Основные проблемы при управлении персоналом:

1. Проблема отличника. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. Поэтому многие такие руководители, имеют знания только в своей области и лишь поверхностно владеют технологией управления. Знания о методах управления, как правило, они черпают, наблюдая за своим начальником, или руководствуются примерами из фильмов. Конечно же, таких знаний не достаточно для эффективного практического применения. Поэтому они допускают ошибки в управлении персоналом.

2. Синдром «своего парня». Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что подкидывают дополнительную работу и как факт подкидывают новых проблем. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением. Часто управление идет рука об руку с негативом, который возникает у руководителя в процессе встречи скрытого сопротивления. Многим сотрудникам очень тяжело психологически от конфликтов с другими сотрудниками, рядом с которыми они проводят большую часть рабочего времени.

3. Позитивная проекция. Это желание приписывать другим людям свои собственные черты характера. Конечно, зачем изучать и прогнозировать еще какие-то варианты развития событий, либо реакцию на свои слова, если намного легче представить себе, что бы ты сделал в подобной ситуации. Это является заранее неверным поведением, не стоит считать всех людей своим отражением. Многие руководители - люди серьезные по отношению к работе. Поэтому, давая работу сотруднику, начальник надеется, что сотрудники справятся с заданием так же, быстро как он сам, если бы находился на их месте.

4. Синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

5. Синдром ожидания героя. Рассматривая жалобы, и претензии, которые озвучивают начальники по отношению персоналу, можно предположить, что подсознательно многие из них ждут героя, который: Сможет решить все проблемы, за счет своей собственной смекалки. О том, какую работу надо сделать он догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием, если никаких заданий нет, подчиненный должен сам найти работу и выполнить ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Так как на рынке труда таких работников не бывает, то современные проблемы в управлении персоналом сваливаются на самих рабочих.

6. Звезды цирка. Начальник считает, если сотрудник получает ТАКУЮ зарплату, то он просто ОБЯЗАН работать не покладая рук.

7. Большая разница в зарплате между шефом и работником. В нашей стране эта разница довольно ощутима, а на западе эта разница составляет примерно 30 %.

8. Текучка кадров. Как правило, текучку кадров нельзя контролировать по ряду причин: неправильное формирование работников и неэффективное распределение зарплаты. Очень часто бывает, так что компания забывает о необходимости привлечения молодых специалистов. Многие хорошие специалисты остаются вне поля зрения.

Указанные проблемы говорят о том, что современные проблемы управления в организациях любого бизнеса, имеют свои правила. Рассмотренные выше обстоятельства говорят о том, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала. Хороший руководитель постарается выявить все проблемы управления персоналом, запомнить их, чтобы больше их не повторять.

Мы проанализировали данные 600 опросов, проведенных нами в период с 2012 по 2014 год. Использовали информацию, полученную от пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Изучив данные, выявили четыре проблемы в управлении персоналом, одинаково характерные для всех стран.

В статье приведены данные только по России. Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и Генеральные Директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Несоответствия мы назвали вызовами, поскольку они указывают направления для развития бизнеса. Описываемые проблемы управления персоналом, помимо прочего, негативно влияют и на его вовлеченность. Уровень роста прибыли в организациях, имеющих самые высокие показатели по вовлеченности сотрудников в работу и по условиям для успеха, в 4,5 раза выше, чем в компаниях, где эти показатели оказались наиболее низкими. В успешных компаниях текучесть кадров ниже на 54%.

Проблема №1. Сотрудничество

Подавляющее число российских руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллективов – умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений. Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма. В ближайшие годы эта проблема управления персоналом только усугубится, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.

Пример, как наладить сотрудничество. В подразделении компании Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии запустили программу «День из жизни». Сотрудники работают один день в новой роли, а потом делятся с коллегами и руководителем своими наблюдениями и идеями. Прошедшие практику работники отметили, что им стало проще понимать другие команды и стоящие перед ними задачи.

Подобный опыт реализует российская компания «220 вольт». Раз в год каждый работник оказывается в роли исполнителя в другом подразделении. Бухгалтеры, юристы, сотрудники обслуживающих отделов отправляются в командировки в розничные магазины. Директор компании успел поработать в отделах франчайзинга, логистики и в контакт-центре. Кстати, в контакт-центре обязан отработать неделю каждый новичок.

• 8 слабых звеньев управления, которые есть в любой компании
l&g t;

Проблема №2. Честность и открытость

Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% сотрудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды. Кроме того, 41% жалуется на нехватку ясности относительно возможных путей карьерного роста, а 36% не верят, что их работодатель честно сообщает персоналу об изменениях.

Пример, как стать честной и открытой компанией. Руководство американского инвестиционного банка UBS разослало своим сотрудникам отчет о результатах, как позитивных, так и негативных, последнего опроса персонала. Коллективу понравилась такая откровенность. Работники отмечали, что никогда не получали от директора столь открытой и честной информации. Руководитель банка решил не ограничиваться отчетом. Он лично возглавил проект «Работая вместе как единый коллектив», назначил по одному топ-менеджеру на каждое направление и определил срок решения каждой задачи – через сто дней. Проект включает шесть направлений.

1. Большое почему. Почему сотрудники хотят работать и оставаться надолго в компании?
2. Ужасно умный подход к работе. Действия в ответ на проблемы с балансом работы и личной жизни, выявленные в результате опроса.
3. Культура партнерства. Сплочение разрозненных команд для налаживания крепких отношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Развитие в коллективе вдохновляющих лидеров, которые умеют вести людей за собой.
5. Компания для талантов. Как компании выделиться среди конкурентов, предложив сотрудникам выдающиеся возможности для развития и карьерного роста?
6. Простой процесс для клиентов. Устранение бюрократии при обслуживании клиентов.

В российской IT-компании «СофтБаланс» сотрудникам доступна любая информация, в том числе и финансовая, от прибыли конкретной сделки до зарплаты руководителей и Генерального Директора. Двери во все помещения прозрачны и открыты, на ключ закрывают лишь серверные и вентиляционную. Один из самых просматриваемых персоналом документов – отчет о доходах и расходах. Сотрудники видят, из чего складываются доходы подразделений, каковы расходы, операционная и чистая прибыль. Работник понимает, как его труд отражается на успехах компании.

Проблема №3. Культура инноваций

Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.

Пример, как развивать культуру инноваций. Американская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый сотрудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиентов. Затем сотрудники рассказывают о полученном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлетворить запросы клиентов.

На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии, позвонить ему после продажи. После прохождения каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где описывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.

• Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять

Проблема №4. Производительность

По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании выстроена нерационально.

Пример, как увеличить производительность. Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку. Теперь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успевают вовремя подготовить материалы для погрузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персонала с домашнего компьютера. Это в корне изменило баланс работы и личной жизни и исключило переработки, выгорание и снижение производительности.

В российской компании «Додо-пицца» на стенах или на столах в ключевых точках производства (кухня и помещение, где принимают и выдают заказы) прикреплены планшеты. На каждом участке производства отображается интерфейс на планшете с нужной на данном этапе информацией. Лишь фактическое завершение одной операции (нажимается кнопка «Готово») дает возможность приступить к выполнению следующей. Благодаря этому сотрудники не берутся за выполнение сразу нескольких задач, а качественно решают одну за другой.

• Как по максимуму использовать испытательный срок на пользу компании

«Тихий» способ вовлечь сотрудников в работу

Австралийская компания Navy перевела коллектив на четырехдневную рабочую неделю благодаря ежедневному «тихому часу» с обеда и до конца рабочего дня. Без отвлекающих факторов, в тишине персонал трудился на четверть эффективнее. Мешает ли шум работать сотрудникам российских компаний? Хотят ли они получить отрезок времени, свободный от совещаний и болтовни? Выяснить это помог портал HeadHunter, опросивший 3 тыс. человек. Сотрудники признаются, что привыкли к шуму, но мечтают об ежедневных спокойных часах для вдумчивой работы. Вместе с тем они не верят, что в их компании можно воплотить подобную идею.

1. Смело вводите «тихий час». За ежедневный «тихий час» высказалось 58% опрошенных. Эта идея наиболее популярна у представителей сферы производства и продаж продуктов питания (66%), СМИ (65%), сферы информационных технологий (62%).

2. Устраивайте «тихий час» во второй половине дня. В это время сосредоточенно трудится 42% всех сотрудников и 50% новичков. Люди не желают отвлекаться на встречи и звонки. По мнению сотрудников, первые утренние часы – самое неудобное время для «тихого часа».

3. Вводите «тихий час» для новичков и старожилов. Потребность в тишине зависит от стажа работа в компании. Тишина особенно нужна новичкам. Отработав год, сотрудники начинают чувствовать себя комфортно и в шумных кабинетах. Но при увеличении стажа до трех-шести лет потребность в тишине становится сильнее, чем в начале работы в компании.

4. Если Вы руководите женским коллективом, то обязательно устраивайте «тихий час». Женщинам шум мешает больше, чем мужчинам. Поэтому они сильнее, чем мужчины, хотят получить «тихий час» (46% против 35%). Однако, возможно, им будет в тягость ежедневное время тишины – этот вариант получил большую поддержку у мужчин (60% против 57%). Чтобы не стать жертвой женской логики, устройте эксперимент с регулярностью «тихого часа» и остановитесь на том варианте, который создает самую благоприятную атмосферу.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу