Классификация организационных изменений. Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Классификация изменений
По источнику: 1) внешние – изменения на рынке, в конкуренции, политике, экономике, социальной сфере, технологии и т.д.; 2) Внутренние – изменения в маркетинге, НИОКР, производстве, финансовой деятельности, управлении персоналом, организации управления и др.
По периоду действия: 1) краткосрочные (до 1 года); 2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет); 3) долгосрочные (более 5 лет)
По уровню управления: 1) организационные изменения; 2) групповые изменения; 3) индивидуальные изменения.
По характеру изменений: 1) революционные – глубокие качественные изменения, скачки в развитии; 2) Эволюционные – достаточно длительные, медленные, постепенные количественные изменения.
По направленности: 1) позитивные – изменения, улучшающие результаты деятельности организации; 2) негативные – изменения, ухудшающие результаты деятельности организации.
По масштабу: 1) глобальные (комплексные) – изменения затрагивающие всю организацию в целом; 2) локальные – изменения, затрагивающие отдельные аспекты (элементы) деятельности организации.
По назначению: 1) усовершенствование – изменения, улучшающие какие-либо элементы или аспекты деятельности организации (например, повышение качества продукции); 2) Дополнение – изменения, связанные с дополнением каких либо аспектов (элементов) к уже существующим (например, расширение ассортимента); 3) замещение – изменения, направленные на замену каких-либо элементов (например, переход на новую технологию); 4) ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов (например, отказ от какого-то вида деятельности).
По способности к распространению: 1) диффузные – изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации; 2) единичные – изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.
По направлению инициатив: 1) изменения «сверху вниз» предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности организации и создания условий для ее решения; 2) изменения «снизу вверх» характеризуются движением широких масс сотрудников организации, направленным на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности; 3) изменения «горизонтальные» (межфункциональные) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
По форме регулирования: 1) плановые – преднамеренные изменения, которые могут быть своевременно диагностированы и осуществлены в соответствии со специально разрабатываемыми программами; 2) стихийные – непредсказуемые, проявляющиеся спонтанно изменения, происходящие независимо от желаний руководства (например, форс-мажорные обстоятельства).
Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».
«Изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».
Изменение – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое /Философский словарь/.
Совершенствование – это улучшение чего-либо, в то время как развитие –это целостная система актов изменений на основе совершенствования. Если совершенствование, как правило, связано с количественными изменениями, то развитие – с качественными изменениями.
Развитие – необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений: обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций); отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. Изменения – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход от одного состояния в другое.
Совершенствование – улучшение, необходимое, направленное, закономерное изменение материальных нематериальных объектов.
Развитие – целостная система актов изменения на основе совершенствования,
Термины, обознач. изменение: 1) Alteration (близко к «совершенствованию»), 2) modification (ближе к «развитию»).
Классификация изменений:
1) по источнику изменения: а) внешние, б) внутренние;
2) по периоду действия: а) долгосрочные, б) среднесрочные, в) краткосрочные;
3) по уровню управления: а) организационные, б) групповые, в) индивидуальные;
4) по масштабу: а) глобальные (комплексные), б) локальные;
5) по характеру: а) революционные (глубокие качественные изменения, скачки в развитии), б) эволюционные (длительные, медленные, количественные изменения)
6) по направленности: а) позитивные, б) негативные;
7) по назначению: а) усовершенствование, б) дополнение, в) замещение, г) ликвидация;
8) по способности к распространению: а) диффузные (изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации), б) единичные (изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.)
9) по направлению инициативы: а) сверху вниз, б) снизу вверх, в) горизонтальные;
10) форма регулирования (планирования): а) плановые; б) стихийные.
Т. о., «изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».
Внутренние и внешние причины изменений в организации.
Внешнее воздействие, вызывающее изменение, опред. социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Вне контроля. 1. Высокая конкуренция на рынке. 2. Возросшая скорость технологических изменений. 3. Изменяемость в физической и социальном окружении. Внутренние факторы: : потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации. Три подхода в формированию внутренних факторов: 1 «сверху – вниз»; 2«снизу – вверх»; 3 экспертный.
Этапы развития методологии управления изменениями.
Модель процесса изменений Курта Левина: размораживание – изменение - замораживание.
Теория организационного развития. Реинжиниринг бизнес – процессов.
Интегрированный подход к управлению изменениями.
Системная концепция преобразования организации Фр. Гуияра и Дж. Келли.
Современные организации – «проводники изменений»
1) 40-50 гг – начальный этап
2) 60 ые г г – организационное рзвитие
3) 80 – 90 ые – реинженеринг бизнес-процессов
4) 90- наст вр. – интегрированные подход.
Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.
Теория изменений у человека была разработана Куртом Левиным . Эта теория включает три последовательные стадии - “размораживание”, “изменение/движение” (разные переодчики переводят название второй стадии по разному) и “повторное замораживание”. «Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - «размораживание» высшего руководства предприятия. «Изменение/Движение» - центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:
- «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; - «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы. Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.
«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли».
Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.
Организационное развитие (ОР) подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения.
Отличительные особенности ОР по Гибсону: 1) ОР – планируемый и долгосрочный процесс; 2) ОР ориентировано на проблемы; 3) ОР носит системный характер; 4) ОР направлено на действия; 5) В процессе ОР используются услуги консультантов по изменениям; 6) ОР охватывает процессы обучения; 7) Перечисленные выше характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.
Преимущества: 1. Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. 2. Учет способности к развитию членов системы. 3. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. 4. Долгосрочная перспектива. 5. Отсутсвие (снижение) сопротивления изменениям.
Недостатки: 1. Недостаточная скорость реакции. 2. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. 3. Необходимость поиска компромиссов. 4. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений.
Концептуальная модель управления организационным развитием.
Эффективность работы организации зависит от эффективности работы отдельных людей, групп.
2 этапа: диагностика + интервенция
Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультанты собирают информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.
Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
Из таблицы:
Факторы перемен (внешние: рынок, технология, ресурсы; внутренние: поведение, процессы) влияют на Результаты деятельности (Организации, группы, индивида) требуют Диагноза проблемы (информация, участия, инициаторы перемен) ведут к Выбору надлежащего метода (структурного, квалификация/установки, поведенческого) при ограничениях Ограничивающие условия (климат руководства, формальная организация, организационная культура) с последующим Осуществлением метода (сроки, масштабы, эксперимент) условия для Оценки метода (обратная связь, адаптация, корректировка, подкрепление) обратная связь с Осуществлением метода и Факторами перемен
Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
Management by Objectives – "ориентированная на результаты" концепция управления, согласно которой основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
Управление в концепции МВО понимается как процесс, то есть серия непрерывных взаимосвязанных действий. Включает в себя: планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудников, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров.
Организационные циклы . В деятельности компании можно выделить постоянно повторяющийся основной производственный цикл
Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.
Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов.
Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются.
Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.
Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:
- 1. определение цели изменений;
- 2. разработка новшества;
- 3. внедрение (в том числе испытание, освоение);
- 4. распространение новшества;
- 5. отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).
Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й.А. Шумпетер.
Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.
Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).
Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация - это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.
Можно выделить основные виды инноваций (нововведений).
- 1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).
- 2. Продуктовые (новый продукт).
- 3. Социально-экономические, в том числе:
- а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
- б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);
- в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);
- г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).
Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.
Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.
Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.
Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.
Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.
Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.
Приведем классификацию основных видов организационных изменений,
- 1. По цели
:
- а) создание эффективного механизма управления;
- б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
- в) повышение эффективности управления;
- г) изменение основных направлений деятельности;
- д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
- 2. По объекту изменений
:
- а) изменения организационной структуры;
- б) изменения технологии;
- в) изменения системы управления;
- г) изменения организации и условий труда;
- д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
- е) изменения системы стимулирования и др.
- 3. По уровню проводимых изменений
:
- а) затрагивающие всю организацию в целом;
- б) проводимые на уровне подразделения;
- в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
- 4. По степени интенсивности осуществления
:
- а) эволюционные (реформы);
- б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
- 5. По методам осуществления
:
- а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
- б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).
Универсальная природа формирования, осуществления и последствий совокупности происходящих в бизнес-организации изменений определяет основополагающие условия менеджмента организации. Хорошо известное высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает на то, что и бизнес-организация в реальных условиях и сознании менеджера представляются непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс формирования и осуществления организационных изменений, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью преобразований является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все происходящее в бизнес-организации.
На практике, непосредственная регистрация происходящих изменений, чаще всего, осуществляется путем сравнения и оценки конкретно выделяемых, анализируемых, сравниваемых, предыдущего и последующего состояний организации. Это обусловливается тем, что перманентность осуществляющихся изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджеры вынуждены, в значительной степени условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить процесс. Это приводит к тому, что, на самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, менеджер рассматривает не фактическое, настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние бизнес-организации, порой не учитывая происходящие с ней, в данный момент изменения.
Исследование организационных изменений представляет современные менеджмент-процессы традиционным спектром трех состояний бизнес-организации: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой или теоретическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми организационных изменений.
В таком, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки организационных изменений, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие бизнес-организации, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных а, возможно поэтому, уже и не осуществимых действий. Это означает, что, идентифицируемые применением системного подхода организационные изменения достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.
Такое положение приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных задач менеджмента организации. Вместе с тем, оно определяет, что реальное состояние бизнес-организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней организационные изменения. В результате, менеджеры вынуждены постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики бизнес-организации. Понятно и то, что все это существенно деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления менеджером необходимых организационных изменений.
Все это приводит к тому, что функционирование бизнес-организации в целом, и каждого ее сотрудника в частности, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих организационных изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые организационные изменения.
Эти объективные обстоятельства и субъективные факторы обусловили выделение организационных изменений, в качестве важнейшего предмета комплексных исследований бизнес-организации и непосредственного объекта целенаправленного воздействия менеджмента. Все шире, активнее и разнообразнее организационными изменениями занимаются ученые и практики самых разнообразных направлений и сфер деятельности, что обусловливается универсальным значением адекватного представления их места и роли в процессах постановки и достижения целей организации. Все это приводит к выводу о том, что комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации бизнес-процесса, лежит в сфере системного исследования и целостного представления универсальной концепции организационных изменений и их влияния на развитие организации.
Организационные изменения и развитие организации выделяются менеджментом самостоятельно и содержательно не просто как последовательные составляющие, стадии или состояния одного и того же процесса формирования, функционирования бизнес-организации. Все чаще и однозначнее, в реальной бизнес-организации, при позиционировании, взаимодействии, переходе от первого ко второму, проявляются самые разнообразные метаморфозы, во многом определяющие ее тактические и стратегические преобразования. Это обусловило необходимость выделения и исследования формирования и развития сложной взаимосвязи организационных изменений и развития организации в качестве одной из концептуальных, стратегических задач теории и практики современного менеджмента организации.
Последовательное проявление и структурное разграничение организационных изменений и развития организации позволяет четко выделить и позиционировать их как самостоятельные предметы современного менеджмента. Это обусловливает достаточно обоснованное и конструктивное представление взаимодействия двух основных процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла, с одной стороны, и разработки целенаправленных и осуществления смешанных организационных изменений, происходящих с ней в результате целенаправленного воздействия менеджмента, с другой. Причем, формирование и реализация состава и содержания их взаимосвязи определяется гораздо более сложной, чем это кажется на первый взгляд, многофакторно складывающейся и развивающейся моделью. Она включает в себя как явное, непосредственное воздействие организационных изменений на организацию, так и латентные обратные связи влияния развивающейся организации на восприятие достаточно определенного спектра воздействий реального менеджмента.
Последовательная, комплексная реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих такого проявления и обеспечить на этой основе эффективное построение модели их органичного и содержательного взаимодействия. Подобный подход основавается на использовании необходимого и естественного проявления действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального воздействия менеджмента на организацию. Более того, именно на этой основе становится возможным и эффективным адекватное моделирование организационных изменений и развития бизнес-организации в качестве тесно связанных начал и содержания происходящих в ней преобразований.
Выделение, исследование и позиционирование в качестве самостоятельных предметов изучения и воздействия менеджмента последовательности объективно-субъективных по своей природе изменений организации достоверно обусловлено действием основных организационных законов. Они непосредственно определяют детерминирование, сущность и содержание нарастающей совокупности преобразований организации как эволюционно сложившуюся и фактически устоявшуюся последовательность объективно неизбежных на протяжении всего периода ее существования перемен. Именно эти, приоритетно первично объективные, но, в последующем необходимо целенаправленные преобразования и рассматриваются в качестве естественной структуризации процесса организационных изменений и развития организации, представляющегося следующим образом:
Рис. 6.3.1. Развитие содержания организационных изменений
Представленная на рисунке 6.3.1. модель последовательного развития происходящих в бизнес-организации изменений отражает состав и содержание первой половины ее жизненного цикла, на смену которой, рано или поздно, приходят стагнация, распад и ликвидация. Две эти ветви общего процесса функционирования бизнес-организации, в их тесной взаимосвязи и зависимости представляют собой циклически осуществляющуюся последовательность возможных организационных изменений, выделяемых в качестве предмета менеджмента. В рамках их исследования необходимо проанализировать переломный момент развития, связанные с ним концептуальные метаморфозы ее преобразований и реакцию на них менеджмента бизнес-организации.
Проведение такого анализа исключительно важно в силу целого ряда факторов, определяющих функционирование и развитие организации на нисходящей траектории ее преобразований. Памятуя об основных феноменах функционирования и развития организации, в частности, об эффекте онтогенеза, нельзя не задаться исключительно важным для менеджмента организации вопросом: « Не связан ли переход от развития к стагнации, а, в конечном счете, и к ликвидации организации, как процесса или системы, с выявленным и исследованным взаимодействием объективного и субъективного начала социально-экономической организации?»
Даже самый поверхностный анализ основных условий и тенденций преобразования организации свидетельствует о постепенно складывающемся и развивающемся радикальном противоречии двух начал, во многом обуславливающим период его продолжения и предопределяющим неизбежность его преломления и завершения. Понятно, что решающими, здесь могут выступать как объективные, так и субъективные факторы, но суть метаморфозы заключается в их зарождающемся противоречии, субъективном противопоставлении и, рано или поздно, прямом столкновении. Руководствуясь проанализированными положениями и выводами, можно предположить, что нарушение оптимального соотношения и взаимодействия, его пока не изученных закономерностей и, чаще всего, эмпирически выработанных и применяемых принципов, является тем критическим противоречием, которое и обуславливает дезорганизацию.
Пытаться изменить действие объективного закона онтогенеза бессмысленно, но выделить и исследовать этот ключевой момент преобразований любой организации, сформулировать выводы и следствия совершенно необходимо, что, в числе других задач, и призван осуществить менеджер. На таком примере мы еще раз непосредственно убеждаемся в том, что любая, и, прежде всего, социально-экономическая организация основывается на объективной, субъективной или смешанной природе, предстающей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития.
Проявления динамической организации вызывают наибольший интерес менеджеров, поскольку, чаще всего, становятся объектами исследований и воздействий. Они выражаются последовательностью функционирования и развития процесса и становления системы организации, принимающей материальную, интеллектуальную или смешанную формы. Именно смешанные организации как процессы или системы раскрывают сущность и содержание социально-экономической модели современной бизнес организации, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие.
В заключении настоящего параграфа необходимо еще раз напомнить, что, все еще не редко встречающийся отказ профессионального менеджера от реструктуризации организационных преобразований смешивает и вуалирует реальные представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Так, большинство основывавшихся на представлениях об абсолютном всесилии субъекта, волюнтаристических решений практикующих менеджеров, были обречены на неудачу еще тогда, когда их разработчики, субъекты и участники реализации впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной настолько длительных, насколько и безрезультатных споров о сущности и полезности выделения организационных изменений в качестве отдельного предмета исследований и объекта воздействия менеджмента организации.
Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Любые перемены древние греки считали естественным процессом движения жизни. Сама идея вторжения человека в естественный ход событий для них являлась бы оскорбительной. В современном мире изменения понимаются иначе.
Конечно, нельзя не согласиться, что есть явления, не поддающиеся намеренным изменениям. При всем том есть явления, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует отметить, что существуют пределы этому воздействию: ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.
Для начала определимся, что такое организационные изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.
Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т. д.
Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.
Таким образом, основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.
Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных моментах и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация достигается путем формирования плана мероприятий и его согласования с ресурсным обеспечением.
Учитывая масштабность требуемых для организаций изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на категории (выделив краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный временной интервал), которые в совокупности образуют ступенчатый план организационных изменений. Важность такого разделения вызвана как экономическими и организационными факторами (прежде всего распределение ресурсов на планируемые организационные изменения; возможность организации контроля), так и мотивационными. Так как изменения всегда связаны с человеческим фактором, то необходимо ясно определить границы, на которых можно подвести предварительные итоги. В этом случае, особенно при наличии положительных результатов, сотрудники увидят результат своего труда и получат дополнительный стимул для дальнейшей работы.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть .
В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.
Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» .
Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения» [Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.
Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в области технологии преобразовывают характер работы; к ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы.
Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т. е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.
Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.
Перечисленные типы изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.
Организация - взаимозависимая система, и изменение какой- то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По Р. М. Кантер, уровни управления изменениями следующие: изменение проектов, программы изменений, организации - проводники изменений.
- 1. Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
- 2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособленны от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
- 3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности .
Иное определение дает американский социолог Уорнер Берк: «организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» .
Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
- 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
- 2) внедрение продукции с новыми свойствами;
- 3) использование нового сырья;
- 4) изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
- 5) появление новых рынков сбыта.
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются следующие инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.
Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.
Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.
По мнению авторов учебника, изменение - это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию .
Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании.
Организация - это система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-либо ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные виды организационных изменений. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.
Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Классификация организационных изменений
|
№ п/п |
Классификационный признак |
Виды организационных изменений |
|
Механизм организационных изменений |
Эволюционные Трансформационные (революционные) |
|
|
Локализация организационных изменений |
Внутренние |
|
|
Намерения, связанные с изменениями |
Плановые, намеренные Незапланированные, случайные |
|
|
Область изменений |
В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре |
|
|
Ресурсное обеспечение организационных изменений |
Саморазвитие Инвестиционные изменения Партнерские Комплексные |
|
|
Характер организационных изменений |
Реактивные Классификация организационных изменений по цели Организационные изменения могут преследовать самые различные цели:
Классификация организационных изменений по объекту измененийНаиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться:
Классификация организационных изменений по уровнюПроведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат. Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей. Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию. Классификация организационных изменений по степени интенсивностиПо степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер. Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей. Замечание 2 Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании.  Загрузка...Возможно вам будет интересно:
Последние статьи
|
