Ломовцева А.В., Илюшина А.С., Малышева А.А. Межкультурные коммуникации и кросс-культурный менеджмент в России
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МЭСИ
КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Введение в кросскультурный менеджмент…………………………………….3
Виды коммуникаций и типичные ошибки общения………………………….6
Концепция культурного шока и его преодоление на практике………………8
Элементы деловой культуры…………………………………………………..14
Модель культуры Герта Хофстеде…………………………………………….19
Особенности национальных деловых культур……………………………….27
Корпоративная деловая культура в контексте национальной деловой культуры…………………………………………………………………………29
Воздействие национальной культуры на управление организацией……….33
Заключение
Введение
На Западе кросскультурный менеджмент является традиционно приоритетным направлением исследований. Данная дисциплина входит в программы обучения ведущих школ бизнеса США и Западной Европы. На пост-советском пространстве это направление представляется совершенно новым для изучения, хотя в научной литературе можно встретить отдельные интересные исследования в области управления персоналом. По большей части они носят характер очерков, статей в сборниках. В качестве примера можно упомянуть книгу В.А.Пронникова иИ.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки» издательства «Наука», 1989 г.
Значительный вклад на современном этапе внесли работы С.П.Мясоедова (Институт бизнеса и делового администрирования при АНХ) иС. Р. Филоновича (Государственный университет - Высшая школа экономики).
Важную роль в развитии кросскультурного менеджмента в России сыграла Президентская программа подготовки управленческих кадров (с 1998 г.), позволившая многим пройти профессиональную переподготовку на базе российских образовательных учреждений, а также зарубежную стажировку в США, Европе и Японии.
Тем не менее, если кросскультурные характеристики американцев, европейцев и народов стран Востока достаточно хорошо описаны, то для России подобные исследования пока не носят систематического характера.
Большой шаг в изучении особенностей кросс-культурного менеджмента сделали американские транснациональные корпорации (например, IBM - один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, и IT – сервисов). Благодаря материалам их исследований стало понятно, что решения менеджеров крупных корпораций могут быть сопоставимы по значимости с действиями первых лиц государства.
Статьи по проблемам межкультурных отношений в бизнесе стали появляться на Западе в 50-60-е гг., преимущественно в антропологических или социологических журналах, а также изданиях по международному менеджменту.
Термины "кросс-культура" и "кросс-культурный менеджмент" упоминаются в зарубежных источниках примерно с середины 70-х гг.XX в., в российских – с начала 90-х гг. Допускается написание, как через дефис, так и слитно.
Среди современных периодических изданий на иностранных языках следовало бы отметить: «International Journal of Cross Cultural Management», «Academy of Management Review», «Academy of Management Journal», «Journal of Management Inquiry», и др. Многие из них имеют свои сайты в Интернете, что весьма полезно для изучающих кросс-культурный менеджмент, достаточно только задать интересующее название в поисковике.
Наибольшее развитие, как наука, кросскультурный менеджмент получил благодаря работам Калерво Оберга, Герта Хофстеде, Фонса Трампенаарса, Чарльза Хэмпдена-Тернера, и др. Их вклад, равно как и суть проведенных ими исследований и выдвинутых теорий, мы рассмотрим позднее – в отдельных главах, посвященных их работам.
Предмет изучения.
Кросскультурный менеджмент изучает поведение людей, работающих в одной организационной среде, но являющихся представителями разных культур. Исследования культурных различий могут проводиться, как на международном, так и на национальном уровне – в пределах одной страны. Таким образом, можно сравнить поведение людей, работающих, как в одной фирме в одном городе, так и поведение сотрудников большой корпорации, имеющей офисы в разных странах.
Соотношение кросскультурного и международного менеджмента.
Международный менеджмент изучает управленческие отношения в международных компаниях. Главная роль в международном менеджменте отведена изучению национальных систем менеджмента , однако вопросы культурных различий и взаимодействия представителей этих систем остались вне предмета исследования данной дисциплины. Поэтому, можно сказать, что кросс-культурный и международный менеджмент успешно дополняют друг друга, как в теории, так и на практике.
Применимость понятия «культура» к кросс-культурному менеджменту.
Начнем с определения культуры.
Вот, что говорил известный поэт Серебряного века Андрей Белый:
«Понятие «культура» отличается необыкновенной сложностью; легче определить понятие «наука», «искусство», «быт»; культура - цельность, органическое соединение многих сторон человеческой деятельности; проблемы культуры в собственном смысле возникают уже тогда, когда сорганизованы: быт, искусство, наука, личность и общество; культура есть стиль жизни, и в этом стиле она есть творчество самой жизни, но не бессознательное, а - осознанное; культура определяется ростом человеческого самосознания; она есть рассказ о росте нашего „Я“; она - индивидуальна и универсальна одновременно; она предполагает пересечение индивидуума и универса; пересечение это есть наше «Я»; единственно данная нам интуиция; культура всегда есть культура какого-то «Я».
Деловая культура также является отражением норм, ценностей и традиций, свойственных культуре национальных. Поэтому, так важно принимать во внимание обычаи делового оборота, принятые в той или иной стране, соблюдать деловой этикет, чтобы ненароком не задеть своих коллег или партнеров по бизнесу.
Обычай делового оборота – это сложившееся правило поведения, широко используемое в предпринимательской деятельности, но не закрепленное законодательно.
Данное понятие, но в более подробной трактовке, содержится в Гражданском кодексе Российской Федерации, ст.5:
1. Обычаем делового оборота признается сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе.
2. Обычаи делового оборота, противоречащие обязательным для участников соответствующего отношения положениям законодательства или договору, не применяются.
Культура может быть использована в качестве организующего принципа на разных уровнях: международном, национальном, региональном, организационном, профессиональном и личностном.
Герт Хофстеде, нидерландский социолог (р.1928) справедливо указывает:
«В исследовании межкультурных различий к национальности – паспорту, который есть у каждого – следует относиться с осторожностью».
Основные принципы кросскультурного менеджмента.
Также их называют правилами ведения международного бизнеса. Вот как их сформулировал в своей книге «Кросс-культурное поведение в бизнесе» Ричард Гестеланд:
В международном бизнесе продавец должен приспосабливаться к покупателю.
Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, не задается цель получить от нее максимум.
Но, что если вы не являетесь участником сделок купли-продажи, а, например, приехали за границу вести переговоры о совместном бизнесе? Кому в данном случае придется приспосабливаться?
В таком случае следует пользоваться вторым правилом:
В международном бизнесе гость должен соблюдать местные обычаи.
Здесь следует вспомнить то, что было сказано об обычаях делового оборота и традициях. В разных странах они могут отличаться друг от друга. Также здесь можно вспомнить старую поговорку: «Незнание не освобождает от ответственности» - вы должны чувствовать себя вполне комфортно (соблюдать свои интересы), но не пренебрегать традициями иностранных коллег и партнеров.
Следует знать следующее: при заключении договора его участники (стороны) могут предусмотреть, что к их отношениям не применяются те или иные обычаи делового оборота. Это соответствует общегражданскому принципу свободы договора.
Этноцентризм, эгоцентризм и к сенофобия как преграда деловому партнерству.
Понятие «этноцентризм» появилось в 1906 г. в работах американского социолога и экономиста Уильяма Самнера. Оно означает, что люди склонны видеть себя в центре всего сущего, а положение остальных соизмерять относительно своей позиции.
Этноцентризм возник еще в древности. В «Повести временных лет», наиболее раннем, из дошедших до нас древнерусских летописных сводов начала XII века, говорится, что поляне имеют обычай и закон, а вятичи, древляне и другие – нет (живут в лесах, «подобно зверям»). Таким образом, относительно полян эти группы имеют более низкий статус.
В тоже время, современные исследователи склонны считать этноцентризм нормальным следствием социализации: ведь вполне резонно рассматривать жизнь других народов сквозь призму собственного опыта и традиций. Этноцентризм помогает сохранить этническую идентичность национальных групп.
Ученые М.Бруэр и Д.Кэмпбелл выделили основные показатели этноцентризма:
восприятие элементов своей культуры как "естественных" и "правильных", а элементов других культур как "неестественных" и "неправильных";
рассмотрение обычаев своей группы в качестве универсальных;
оценка норм, ролей и ценностей своей группы как неоспоримо правильных;
представление о том, что для человека естественно сотрудничать с членами своей группы, оказывать им помощь, предпочитать свою группу, гордиться ею и не доверять и даже враждовать с членами других групп.
Этноцентризм может быть гибким (благожелательным), если человек старается объективно воспринять культуру, образ жизни, деловую практику представителей других наций. А может стать весьма негативным фактором в попытке построения отношений, в том числе и в бизнес-сфере.
Эгоцентризм означает восприятие своей точки зрения, как единственно правильной.
Ксенофобия объединила в себе два слова, которые в переводе с греческого означают «чужой» и «страх». Отсюда и ее трактовка, как неприятие, порой весьма агрессивное, всего непривычного и чужеродного.
Кросскультурный менеджмент - это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации. (Бунина В. Г. «Кросскультурный менеджмент и межкультурная коммуникация»). В зарубежной литературе по менеджменту термины "кросскультура" и "кросскультурный менеджмент" получили устойчивое хождение с началом эпохи глобализации, т.е. примерно с середины 70-х гг.
Существуют сотни определений культуры, каждое из которых верно и характеризует ту или иную сторону этого понятия. Применительно к предмету рассмотрения, т.е. к роли культуры в кросскультурном менеджменте, стоит выделить следующее определение: культура - устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью.
Наиболее известным и признанным во всем мире определением понятия "культура" применительно к кросскультурому менеджменту является определение Герта Хофстеде.
Оно состоит всего из трех слов и звучит следующим образом: культура - это программное обеспечение интеллекта ("sоftware оf the mind"). Другая интерпретация того же: культура - это коллективное программирование интеллекта.
· Д. Ронен
Образ жизни того или иного народа или этнической общности.
} Д. Дэниелс и Л. Радеба
Культура состоит из специфически усвоенных норм, основанных на установках, ценностях и убеждениях, которые существуют в каждом обществе.
· «Управление современной компанией», «Основы кросскультурного менеджмента»
Культура – устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью
Одной из составляющих любой национальной культуры является национальная деловая культура, или культура ведения бизнеса. Национальная деловая культура включает в первую очередь нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда является своего рода "отражением" норм, ценностей и правил, принятых в данной национальной культуре.
Основные параметры и характеристики культуры
На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х гг. предпринимаются первые попытки классификации типов деловых и организационных культур, выделяются классификационные параметры или характеристики.
Наибольшее признание получили на сегодняшний день 5 параметров культуры, описанных голландским ученым Г. Хофстеде. Широко известны также параметры, сформулированные американским ученым Э. Холлом и голландским ученым Ф. Тромпенаарсом. Всего на сегодняшний день в работах различных исследователей предлагается до 30 различных параметров.
С известной степенью условности эти параметры можно объединить в четыре большие группы.
1. Отношение к времени.
2. Отношение к природе.
3. Межличностные отношения.
4. Типы корпоративных культур
· Отношение ко времени
Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией затрудняется, если занятые в ней работники по-разному чувствуют и оценивают время.
Деловые культуры под разделяются на полихронные и монохромные.
Для представителей монохронных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важной психологической установкой в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент. К времени здесь относятся серьезно. Точность и пунктуальность рассматриваются как добродетель и обязательный атрибут серьезного бизнесмена. Одновременное занятие несколькими вопросами считается плохим тоном, неумением себя организовать.
Представители полихронных культур (азиатские, латиноамериканские, арабские страны, юг Европы, а также Испания и Португалия), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. Случающиеся из-за этого систематические подвижки в расписании и т.п. здесь воспринимаются в целом спокойно. Очевидно, что при этом часть дел оказывается не законченной в срок. К полихронной культуре тяготеет и Россия.
· Отношение к природе
В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.
· Межличностные отношения
Национальная культура, формируя систему базовых ценностей и социальных стереотипов, предопределяет различные модели поведения людей из разных стран в, казалось бы, абсолютно схожих ситуациях.
Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Г. Хофстеде на основе обработки результатов анкетированная 115 тыс. работников компании "Ай-би-эм" в 75 странах выделил четыре важнейших параметра деловой культуры: соотношение индивидуализма и коллективизма; дистанция власти; соотношение мужественности и женственности; отношение к неопределенности. В результате дополнительных исследований, проведенных в Китае, Японии и странах Юго-Восточной Азии, четыре фактора культуры были дополнены еще одним, стоящим несколько особняком восточным фактором. Он был назван Г. Хофстеде фактором конфуцианского динамизма и отразил соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации в деловой культуре разных стран.
Параметры деловой культуры - это дилеммы или предпочтения, где каждая национальная культура занимает свое место на шкале между экстремальными показателями 0 и 100%.
В рамках данной модели следует обратить внимание на характеристики культуры.
Культура - динамическое понятие
Культура всегда коллективный и социальный феномен (она не наследуется генетически, личность обучается культуре)
Культура опирается на человеческую натуру и дополняется индивидуальными характеристиками личности человека
Именно в семье, школе и на работе характеристики различных культур проявляются наиболее рельефно
Параметры культуры Г. Хофстеде
Конфуцианский динамизм (Долгосрочная ориентация)
Степень, в которой общество демонстрирует прагматичный и ориентированный на будущее подход при оценке различных явлений и процессов.
Высокая степень конфуцианского динамизма означает:
Принятие существования одновременно нескольких верных точек зрения, возможности множественной истины и правды в разные периоды и при различном контексте происходящего;
Прагматический(в отличие от традиционного, привычного) подход к событиям и явлениям;
Долгосрочная ориентация;
Готовность к переменам и результатам (как положительным, так и отрицательным), которые они принесут;
Готовность участвовать в проектах, завершающихся в отдаленном будущем, при жизни следующих поколений;
Готовность жить во имя будущего, в том числе инвестировать средства за счет перекладывания сегодняшних трат (= удовлетворения потребностей̆) на будущее.
Есть общества, в которых люди привыкли планировать свою жизнь и горизонт планирования у них на десятилетия вперед, считается, что больше всего этот показатель в странах
Юго-Восточной Азии. Напротив, есть культуры, где ориентации краткосрочны – там, где очень быстро может все меняться, люди не склонны ничего планировать, принимают решения о своей жизни эмоционально, по обстоятельствам.
Коллективизм и индивидуализм
Под коллективизмом понимается такая система ценностей̆, в которой человек воспринимает себя прежде всего как часть группы, а уже затем как отдельную личность.
В индивидуалистской системе ценностей личность выходит на первое место.
Характеристики стран с высокой степенью индивидуализма
Люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам.
Наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности.
Управление ориентировано на личность, а не на группу. - Каждый ориентируется на личный успех и карьеру.
Общество отличает высокий жизненный класс составляет солидную прослойку.
Высокий уровень свободы печати.
Обычно в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию. С максимальной степенью индивидуализма - США.
Дистанция власти
Под дистанцией власти подразумевается степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся и при которой члены общества чувствуют
себя комфортно.
Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.
Характеристики стран с высокой дистанцией власти
Сотрудники предпочитают открыто не выражать несогласие с мнением начальства.
Наиболее распространен автократический характер власти.
Подчиненные ожидают, когда им скажут, что надо делать. -Идеальный руководитель либо предельно автократичен, либо выступает в роли своего рода "отца семейства".
Разрыв в Оплате труда сотрудников может превышать двадцатикратный уровень.
Распространено наличие у руководителей привилегий, которое воспринимается как нормальное.
Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Противоположный полюс - Северная Европа, Англия, США. Высокая дистанция власти отмечается в России и странах СНГ.
Соотношение мужественности и женственности
Мужественность (masculinity) - приверженность таким ценностям, как рекорды, героизм, упорство в достижении цели, материальный успех и т.п.
Женственность (femininity) - приверженность таким ценностям, как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т.п.
Россия - страна с преобладанием мужественной культуры. Также к странам с мужественной культурой относятся США, Германия, Швейцария, Англия.
К наиболее женственным традиционно относят культуры Скандинавских стран, Дании и Голландии.
Социальные характеристики, присущие "мужественным" странам
Карьера и материальное благополучие являются основными показателями успеха.
Настоящими мужчинами называют людей амбициозных, решительных и жестких.
Акцент, даже среди друзей, делается на соревновательность и высокие результаты.
Фактически люди живут во имя работы. (А не работают для того, чтобы жить.)
Хороший руководитель должен не советоваться с коллективом, а решать вопросы.
Основной метод разрешения конфликтов - силовой.
Женщина - политический деятель или крупный менеджер - редкость.
Избежание неопределенности
Избежание неопределенности (uncertainty avоidance) - это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которойчлены общества чувствуют себя комфортно.
Избежание неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность - с тревогой. Риск обусловлен конкретным событием. Неопределенность и тревога могут не иметь объекта.
Социальные характеристики стран с высокой степенью избежания неопределенности
Жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти.
Часты проявления национализма, распространено раздражение по отношению к национальным меньшинствам.
Большинство населения с недоверием относится к молодежи. Существуют неписаные правила, которые связывают продвижение по службе с возрастом.
Люди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.
Переход на другую работу или переезд на новое место - серьезное событие, которое требует большой концентрации психологических сил.
К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США. К странам с высокой степенью избежания неопределенности - Германия, Бельгия, Австрия, Швейцария, страны Южнойи Западной Европы. Деловая культура России и стран СНГ имеет степень избежания неопределенности выше среднего уровня.
Открытие многокультурности мира, осознание того, что ни одна культура не может быть понята без сравнения и сопоставления с другими, стимулировало поиск особого подхода к познанию культуры, основанного на кросс-культурном анализе. Результатом стало зарождение в середине ХХ века научной традиции количественных кросс-культурных исследований и возникновению особого направления в американской культурной антропологии – холокультурализм, о котором в России до сих пор мало известно.
Вначале необходимо отметить, что сопоставлениям различных систем менеджмента предшествовали проведенные в 50–60-х гг. прошлого столетия исследования межкультурных различий в управленческой практике, на которые стали обращать внимание, прежде всего, американские управленцы транснациональных компаний, которые собственно и инициировали первые исследования этих проблем. Затем постепенно стал формироваться категориальный аппарат. Первые работы, в том числе и те, в названии которых фигурировало словосочетание «сравнительный менеджмент» (или иначе «кросс-культурный менеджмент»), в основном носили популярный характер и предлагали практические указания и рекомендации при общении с представителями других культур.
Концептуальные основы, позволявшие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали закладываться в академических исследованиях в конце 1960-х-начале 1970-х гг. В оценках уровня теоретического обоснования сравнительного менеджмента как самостоятельной дисциплины и области исследования этого периода нередко звучали такие метафоры, как «джунгли», «зоопарк» и т. п., ибо использовались самые разные подходы и методы, прежде всего социально-экономический, экологический, поведенческий подходы.
Так, социально-экономический подход в кросс-культурном менеджменте был основан на идее о том, что экономический прогресс и индустриализация зависят от менеджеров. Такой подход, очевидно, предлагался под влиянием «революции менеджеров», когда обнаружилось, что мощь крупнейших американских транснациональных компаний сопоставима с целыми государствами, и, стало быть, от решений менеджеров зависят судьбы миллионов людей, стран и регионов мира. Однако социально-экономический подход был макроориентированным, поскольку он игнорировал индивидуальные различия в поведении менеджеров или межфирменные различия внутри одной страны. На теоретическом уровне этот подход был связан с теориями экономического развития, и по этой причине исследования не могли пойти дальше констатации роли и значения управленческого фактора.
Экологический подход основывался на том, что сходства и различия в эффективности управленческой деятельности могут быть объяснены переменными внешней среды. Организация здесь рассматривается как часть экологической системы (в широком смысле слова), в которой внешние факторы имеют определяющее влияние на эффективность менеджмента, а последняя, в свою очередь, определяет эффективность деятельности фирмы и, в конечном счете, совокупную экономическую (макроэкономическую) эффективность.
Гипотеза Р. Фармера (Richard Farmer
) и Б. Ричмена (Barry Richman
) состояла в следующем: 1) эффективность менеджмента есть функция от различных факторов внешней среды, 2) эффективность предприятия есть функция управленческой эффективности и 3) макроэкономическая эффективность есть функция эффективности отдельных экономических единиц. Факторы внешней среды, которым был присвоен соответствующий вес, они подразделили на группы: а) образование - уровень грамотности, состояние и качество образовательной системы, отношение общества к образованию в отдельной стране; б) социокультурные характеристики - превалирующие человеческие нормы, ценности и верования; в) политическая и правовая система; г) множество факторов, характеризующих уровень экономической активности страны, наличие или отсутствие поддерживающей инфраструктуры.
Дееспособность гипотезы была продемонстрирована Фармером и Ричменом на примере матрицы кросс-культурного менеджмента, в которой на основе сопоставления различных факторов внешней среды, а также показателей ВНП на душу населения и темпов его роста делался вывод об эффективности систем управления в разных странах. В то же время, практические рекомендации носили самый общий характер. Например, из-за относительно низкого рейтинга фактора образования и как следствие дефицита высококвалифицированных менеджеров и инженеров, делалось предположение, что организации в Великобритании могут испытывать определенные сложности в своей кадровой политике.
К недостаткам экологического подхода критики относят переоценку роли факторов внешней среды и соответственно недооценку роли менеджмента, рассматриваемого как пассивный агент внешней среды. Кроме того, выдвигаемые гипотезы не поддаются проверке и верификации.
В рамках поведенческого (бихевиористского) подхода в сравнительном менеджменте акцент делается на типичные поведенческие характеристики менеджеров в разных культурах, их мотивации для выполнения отдельных управленческих задач. Основное допущение состоит в том, что поведенческие стереотипы и ценностные ориентации являются функцией конкретной культуры.
Модель А. Негандхи (Anant Negandhi
) и Б. Естефана (Bernard Estafen
) можно представить в виде трех блоков:
Управленческие функции, т. е. планирование, организация, контроллинг, лидерство, кадровая политика;
Управленческая эффективность, выраженная с помощью таких показателей, как рентабельность, динамика размера прибыли и объема продаж, имидж компании, этика сотрудников;
Менеджерская философия, характеризующая отношения фирмы с агентами внутренней и внешней среды (потребители, местные и центральные органы власти, профсоюзы, сотрудники фирмы, поставщики и дистрибьюторы).
Выбор различных факторов, включаемых в данную модель, выглядит, однако, достаточно произвольным, что, с другой стороны, можно отнести к положительным моментам модели Негандхи–Эстефана: во-первых, выбор для эмпирического изучения нескольких важных переменных, если не измеряемых, то по крайней мере наблюдаемых; и, во-вторых, микроэкономические аспекты, проявляющиеся в подчеркивании менеджерского поведения в рамках фирмы.
Одной из разновидностей поведенческого подхода можно считать модель Х. Перлмуттера (Howard Perlmutter
), который выявил различия в управленческой философии, применяемой мультинациональными компаниями (МНК).
Так, этноцентрическая философия в МНК исходит из того, что корпоративный менеджмент руководствуется ценностями и правилами, определяемыми головной компанией (штаб-квартирой), зарубежные подразделения располагают незначительной автономией. Полицентрическая управленческая философия отражает понимание корпоративным руководством различий в условиях внешней среды и того, что решения для зарубежных операций должны быть по возможности локализованы. Подразделения и филиалы в разных регионах и странах мира действуют исходя из местных условий и правил. Геоцентрическая философия космополитична по своему духу. Основной поведенческой характеристикой взаимоотношений головной компании и зарубежных подразделений является кооперативность.
В целом преимущества бихевиористского подхода к сравнительному менеджменту состоят в выделении и подчеркивании особенностей организационного поведения в условиях культурных различий. Кроме того, обширное количество публикаций в рамках бихевиористской школы менеджмента обеспечивает солидный задел для сравнительных исследований.
В большей части публикаций по кросс-культурному менеджменту доминировал эмпирический подход, эклектичность которого состояла в том, что исследователи не ставили перед собой задачи развития понятийно-категориального аппарата сравнительного менеджмента. Практически все публикации такого рода были основаны на эмпирическом изучении и описании различных аспектов управленческой практики в разных странах. Тем не менее, ряд положительных моментов в реализации такого подхода можно назвать. Главный из них состоял в том, что относительно быстро был накоплен значительный объем эмпирического материала, к которому ученые могли обращаться, делая обобщения и выводы для дальнейших исследований.
Наличие разных подходов не позволяло сколь-нибудь четко обозначить границы того, что относится и что не относится к сравнительному менеджменту. Исследования проводили специалисты разных областей и дисциплин: социологи, политологи, психологи, антропологи, культурологи, причем каждый со своей методикой и терминологией.
Можно предположить, какие основания объясняют различия в моделях менеджмента в КНР и Тайване (а также Сингапуре и Гонконге), КНДР и Южной Корее, Западной и Восточной Германии до их объединения, т. е. в странах и регионах с общими историческими корнями, языком, традициями, ценностями и нормами, одинаковой культурной средой. Многие особенности национальной модели менеджмента не могут быть объяснены с точки зрения культурного детерминизма. Например, система пожизненного найма и уважительное отношение к людям старшего возраста не были распространенной практикой в японских компаниях до Второй мировой войны. Милитаристская и авторитарная направленность в культуре была четко выражена в условиях, когда Япония вела подготовку к войне и доминированию в регионе. Тяжелые условия труда на многих предприятиях, значительные различия в статусе между белыми и синими воротничками и т. п. - характерные черты японского менеджмента того времени. В послевоенной истории нормы и ценности милитаристской Японии были ликвидированы, а система менеджмента претерпела значительные изменения, хотя многие другие аспекты традиционной системы ценностей сохранились практически неизменными.
Новый этап в эволюции кросс-культурного менеджмента связывается с исследованиями, в которых влияние национальной культуры на управление бизнесом было предложено рассматривать на основе анализа измеряемых культурных переменных с применением математических и статистических методов.
В 1970-е гг. Г. Хофстеде (Geert Hofstede
), в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира. В результате в руках ученых оказался огромный массив данных, который Г. Хофстеде смог обработать и глубоко проанализировать после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария). Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга « Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой были обоснованы четыре параметра для измерения и сопоставления национальных культур - дистанция власти, избежание неопределенности, соотношение мужественности и женственности, соотношение индивидуализма и коллективизма. Позднее был добавлен пятый параметр - кратко- и долгосрочная ориентация, или конфуцианский динамизм.
Исследования Ч. Хемпден-Тернера (Charles Hampden-Turner
) и Ф. Тромпенаарса (Fons Trompenaars
) были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986–1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из многих стран мира. Опросы проводились во время семинаров в Центре изучения международного бизнеса и его филиалах в разных странах мира. Ч. Хемпден-Тернер и Ф. Тромпенаарс предложили семь параметров для сравнительного анализа и интерпретации национальных деловых культур. Кроме того, они исследовали проблемы взаимодействия и взаимного влияния национальной и внутрифирменной культуры управления в условиях глобализации экономики. Их вывод заключался в том, что доминирование национальной деловой культуры при ее взаимодействии с организационной культурой компании обусловливает существование различных моделей последней.
Французский исследователь А. Лоран (Andrй Laurent
) в 1970– 1980-х гг. провел исследование национальных особенностей менеджмента. Эмпирической базой послужили результаты опроса 817 менеджеров высшего звена управления из США и Западной Европы, проходивших профессиональную переподготовку в знаменитой школе INSEAD (Фонтенбло, Франция). Один из наиболее принципиальных результатов проведенного исследования гласил, что, хотя нормы корпоративной культуры и правил поведения транснациональной компании регулируют поведение менеджеров, но на уровне культурных установок они в большей степени опираются на национальные традиции и собственные представления и предпочтения.
В середине 1990-х гг. была реализована исследовательская программа Уортонской школы бизнеса (США) по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program
). Целью проекта было создание основанной на эмпирических данных теории, объясняющей влияние национальной культуры на поведение людей в организациях. В рамках данного проекта с помощью анкеты из 379 вопросов было опрошено 17 тыс. менеджеров среднего звена свыше 800 организаций, а также 825 топ-менеджеров, которым были предложены 4 различные анкеты.
Исследования проводились в почти 60 странах, представляющих все основные культурные регионы мира. К работе исследовательской группы было привлечено около 170 специалистов, представляющих эти страны. Кроме анкетирования и интервьюирования осуществлялось измерение экономических, политических, социальных и иных показателей, а также изучение публикаций в средствах массовой информации. На основе полученных данных стало возможным модифицировать модель Хофстеде и увеличить число факторов или параметров, определяющих различия между национальными культурами.
Однако, несмотря на то, что усилиями ученых и специалистов кросс-культурный менеджмент в настоящее время становится точной наукой, опирающейся на данные конкретных исследований и использующей формализованные (математические и статистические) методы, процесс его становления в качестве самостоятельной дисциплины далек от завершения. Г. Реддинг (Gordon Redding
) полагает, что современные исследования вопросов кросс-культурного менеджмента можно классифицировать путем их расположения и позиционирования на двух континуумах: 1) «описательное - объяснительное» (или «этноцентрическое - позитивистское») и 2) «идеографическое - универсальное». На первом континууме располагается массив исследований, в которых, с одной стороны, описываются и регистрируются факты культурных и институциональных различий в деловой и управленческой практике, с другой - даются объяснения выявленным фактам. На втором континууме исследования в области сравнительного менеджмента ведутся в диапазоне от идеографических, в которых обобщения делаются на уровне отдельных организаций и стран, до универсальных, претендующих на выработку методологических положений и критериев для международных сопоставлений национальных моделей менеджмента.
В зависимости от позиционирования на том или ином континууме различаются и методологии кросс-культурных исследований.
В настоящее время, кросс-культурный менеджмент - это дисциплина, в которой рассматриваются, сравниваются или сопоставляются различные национальные модели менеджмента. Причем даже в тех исследованиях, которые посвящены модели менеджмента одной страны, кросс-культурный подход присутствует в неявном виде, ибо с учетом процессов глобализации любое исследование такого рода требует рассмотрения страновой модели менеджмента в общемировом контексте.
Интерес исследователей к национальным моделям менеджмента, а стало быть, и к их сопоставлениям, может объясняться разными причинами. В одних случаях, он определяется процессами транснационализации экономической деятельности, в других - достижениями экономики конкретной страны или проводимыми там реформами. Так, например, в 1950–1960-е гг. возникла концепция универсального менеджмента, а американский менеджмент стал восприниматься как эталон, ибо именно американская экономика в эти годы демонстрировала существенно лучшие результаты, чем любая другая (европейская или японская).
Аналогичным образом экономические и технические достижения Японии 1960–1980-х гг. закономерно увязывались с японской моделью менеджмента, что, в свою очередь, объясняет значительное количество посвященных этой модели публикаций в США и Западной Европе. Исследователей интересовал перенос в экономику западных стран японских организационных форм, их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов.
Интеграционные процессы в Европейском союзе обусловили интерес к европейской модели менеджмента и ее страновым вариациям. Предметом широкой дискуссии стали парадигма евроменеджмента и соотношение конвергентных и дивергентных факторов в процессе европеизации стилей менеджмента в европейских организационных культурах.
Динамичное развитие экономики КНР в конце XX - начале XXI вв. не в последнюю очередь объясняется особенностями китайского менеджмента. В средствах массовой информации России (и не только) нередко публикуются материалы о так называемой китайской угрозе. Алармистские настроения находят свое отражение и в академической среде в виде тезиса о «китаезации» многих общественных процессов, в том числе и управленческих, что, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, может произойти очень скоро в XXI в., ибо речь идет о ставшей открытой стране с полуторамиллиардным населением, о стране с древнейшей культурой и огромным потенциалом.
Рыночные преобразования в России вызывают интерес западных исследователей к российской модели менеджмента. При этом отметим, что рекомендации некоторых специалистов, например Р. Льюиса (Richard Lewis
), основанные на изучении деловой культуры в СССР, оказываются малопригодными для быстро меняющейся среды бизнеса в современной России.
Вопросы сравнительного менеджмента в настоящее время рассматриваются не только в журналах, традиционно специализирующихся на исследованиях бизнеса и менеджмента, таких как «Academy of Management Review», «Academy of Management Journal» и др., но и в специализированных научных журналах: «Journal of International Business Studies», «International Studies of Management & Organization», «International Journal of Cross Cultural Management» (c 2001).
В ведущих университетах США и Западной Европы формируются научные коллективы, занимающиеся кросс-культурным анализом национальных моделей менеджмента. В ряде случаев исследовательские коллективы образуются из ученых разных стран, разных университетов, различных специальностей. Результатом их деятельности становятся серии коллективных монографий и сборников, в том числе продолжающие выходить и ныне. В университетских программах по управлению и международному бизнесу курс кросс-культурного менеджмента становится обязательным.
В 1990-х гг. в связи с радикальными социально-экономическими преобразованиями встал вопрос об использовании зарубежных теорий менеджмента и управленческих технологий в России. На деле стали реализовываться следующие подходы:
– копирование
зарубежной теории менеджмента: перевод западных, по преимуществу американских учебников и монографий на русский язык; построение на их основе вузовских программ подготовки по управленческим специальностям и направлениям и, наконец, использование на практике основных положений теории;
– адаптация
западной теории менеджмента: приспособление западной теории к современным российским условиям; подготовка учебных пособий на основе западных аналогов, но с учетом реальной российской управленческой практики.
Понятия «сравнительный менеджмент» и «кросс-культурный менеджмент» появились в российской литературе сравнительно недавно, когда в середине - второй половине 1990-х гг. стали публиковаться отдельные статьи и монографии, а в учебные планы управленческих специальностей и различные программы профессиональной переподготовки стали вводиться отдельные дисциплины с такими названиями. Заметный вклад в становление и разработку учебно-методического обеспечения курса сравнительного менеджмента внесли С. Р. Филонович и М. В. Грачев (Государственный университет - Высшая школа экономики), С. П. Мясоедов (Институт бизнеса и делового администрирования при АНХ), а также коллектив кафедры международного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.
Важную роль сыграла реализуемая с 1998 г. Президентская программа подготовки управленческих кадров. Несколько тысяч молодых российских управленцев прошли профессиональную переподготовку на базе российских образовательных учреждений, а затем зарубежную стажировку в Западной Европе, США, Канаде и Японии. По рекомендации Федеральной комиссии по организации подготовки в учебные планы был включен курс сравнительного менеджмента, а для преподавателей вузов организована целая серия методических семинаров. Российской ассоциацией бизнес-образования (РАБО) были проведены конференции по проблемам кросс-культурного менеджмента и совместно с Национальным фондом подготовки кадров (НФПК) организован конкурс на лучшую разработку программы курса «Бизнес-культура и сравнительный менеджмент».
Во введенных в действие с 2000 г. Государственных образовательных стандартах высшего профессионального образования второго поколения по направлению 521500 - Менеджмент среди специальных дисциплин, рекомендуемых Учебно-методическим объединением вузов (УМО), впервые оказался «Сравнительный менеджмент». В 2003 г. появились первые учебные пособия. Таким образом, сравнительный менеджмент начинает утверждаться в российских вузах в качестве учебной дисциплины и в целом как новый раздел теории и практики менеджмента.
Вопросы межкультурных различий и их проявлений в различных сферах жизнедеятельности в настоящее время изучаются и в рамках других специальностей и направлений высшего профессионального образования. Изучение культурных и институциональных оснований менеджмента в России, его рассмотрение в общемировом контексте фактически стало проводиться с начала 1990-х гг., времени радикальных преобразований во всех сферах общественной жизни. Применение методики Хофстеде позволило провести первые сопоставления российской управленческой практики с западными моделями менеджмента (работы П. Н. Шихирева, М. В. Грачева, А. И. Наумова и ряда других авторов).
Между тем отечественная управленческая культура и технологии менеджмента нуждаются в системной интерпретации, позволяющей выявить культурную и институциональную специфику российского менеджмента, что, в свою очередь, даст возможность какие-то его особенности использовать в качестве источников определенных конкурентных преимуществ на глобальном уровне.
Исследования национальных моделей менеджмента помимо сугубо академического интереса могут иметь и практический смысл, поскольку позволяют выявить передовой опыт в развитии управленческих технологий, обнаружить в результате сопоставления сильные (и слабые) стороны как «своей», так и «чужой» модели. По мнению М. В. Грачева, «изучение российского и зарубежного менеджмента в общемировом контексте несет в себе и известную смысловую нагрузку. Можно ли влиять на принятие той или иной страной специфической модели управления фирмой или предприятием? Если да, то те страны и деловые сообщества, которые активно навяжут (если это возможно) России свое видение организации и управления (так сказать идеологию менеджмента), в результате получат конкурентные преимущества по сравнению с иными странами». В том, что последнее возможно, убеждает негативный опыт российских реформ 1990-х гг., когда под вполне благовидным предлогом использования для России в качестве модели развития опыта ряда стран были проигнорированы результаты исследований в области сравнительного менеджмента, а также сравнительной социологии и политологии, современной институциональной экономической теории.
В заключение необходимо отметить, что в настоящее время предметом сравнительного менеджмента являются национальные модели менеджмента, сходства и различия в которых определяются культурно-институциональными особенностями стран и регионов. Все то, чем занимается сравнительный менеджмент следует считать методологической основой международного менеджмента, поскольку абсолютным условием его успешности является всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы. При таком подходе следует считать правомерным изучение сравнительного менеджмента параллельно (и даже с известным опережением) с международным менеджментом.
Кросс-культурный менеджмент изучает поведение людей, представляющих разные культуры и работающих вместе в одной организационной среде. Актуальность кросс-культурного менеджмента предопределяется тем, что взаимодействие людей из разных стран и культур осуществляется на фоне растущего многообразия форм и методов организации и управления транснациональными фирмами, международными проектами, межстрановыми рабочими группами (глобальными командами), стратегическими альянсами. Кросс-культурный менеджмент предполагает исследования культурных различий как на международном, так и на страновом (национальном) уровнях, как за пределами, так и внутри национальных границ. Он охватывает описания поведения людей - представителей разных культур, работающих в одной организации, и сравнение поведения людей в организациях, расположенных в двух и более разных странах. Таким образом, кросс-культурный менеджмент расширяет область организационного поведения за счет мультикультурного измерения. Аналогичным образом он дополняет сферу исследований в области международного бизнеса и менеджмента за счет поведенческого измерения. И наконец, кросс-культурный менеджмент дополняет сравнительный менеджмент, который фокусируется на идентификации сходств и различий между национальными моделями менеджмента, за счет добавления еще одного измерения - кросс-культурного взаимодействия. Таким образом, кросс-культурный менеджмент можно рассматривать и как самостоятельный курс, и как раздел сравнительного менеджмента, в рамках которого изучается влияние культурных различий на эффективность ведения бизнеса в компаниях, или, другими словами, управленческие отношения в мультикультурной среде.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Анализ и решения кросс-культурных конфликтов
По поводу использования особенностей кросс-культурного менеджмента при налаживании коммуникаций и ведении переговоров написано и переведено довольно много. Однако на сегодняшний день в литературе на русском языке сложно найти систематизированные рекомендации по тому, как улаживать кросс-культурные конфликты, которые часто возникают на предприятиях.
Каким же образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Мы попытаемся составить алгоритм вполне конкретной группы кросс-культурных конфликтов. Той, которая возникает, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о конфликтах между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями. Наш опыт показывает, что, как правило, подобные конфликты имеют между собой значительное сходство. И проходят почти по одному и тому же сценарию.
Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспаты, (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание, то есть выстраиваются коммуникационные и поведенческие барьеры.
Нам хотелось бы также отметить: то, о чем мы будем говорить, нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях. Только здесь почву для конфликтов создают различающиеся поведенческие стереотипы российских менеджеров. Например, менеджеров, которые относятся к разным возрастным группам. Или менеджеров, которые вышли из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).
Хорошо известна и ситуация, когда московские и питерские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из тринадцати городов-миллионников, приходят в небольшие города в различных регионах страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно ориентированные менеджеры и собственники.
По парадигме поведения тяготеют к англосаксонской культуре. Что же касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Гердт Хофстеде назвал "Семья или племя" и которую мы рассматривали в предшествующей главе. Она, как мы помним, среди прочего, характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта. Ибо новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных из среднего эшелона.
1. Обычная парадигма кросс-культурного конфликта
Итак, какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению? Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах:
Первая из них - нарушение эффективных кросс-культурных коммуникаций;
Вторая - это столкновение поведенческих стереотипов.
Причем проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной. Поэтому менеджеры часто через нее "перескакивают" и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта.
Однако, по нашему опыту, именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60 - 70 процентов межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга. Под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители считают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что они поняли. В итоге наступает развязка, когда стороны вступают в конфликт.
Вторая проблема, на которую приходятся оставшиеся 30 - 40 процентов причин кросс-культурных конфликтов, - это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.
2. Основные этапы и принципы разрешения конфликта
При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что то же самое, делается несколько стандартных шагов.
Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как говорилось в "Анне Карениной", "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Поэтому мы начинаем с мониторинга, то есть с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах; вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы мы условно разбиваем на две группы: коммуникационные и поведенческие.
Второе. После того как нам удалось с той или иной степенью глубины проанализировать и перечислить по степени важности проблемы коммуникационного и поведенческого плана, мы приступаем к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта. То есть пытаемся найти и наметить конкретные шаги по быстрому "разруливанию" ситуации, или "гашению пожара".
Третье. Затем наступает самый важный этап - завершающий. Мы переходим к разработке мер стратегического плана, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. Ведь то, что нам удалось на короткое время погасить конфликт, выпустить эмоциональный пар и выстроить мостики взаимопонимания между людьми, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди - создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей. А это всегда довольно длительный процесс.
Прежде чем вы приступите к урегулированию первого кросс-культурного конфликта, предлагаю обратить внимание на одно важнейшее универсальное правило: "Во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять абсолютное присутствие духа и не давать воли собственным эмоциям. Как бы вас ни провоцировала на это та или иная сторона. Любой кросс-культурный конфликт возможно урегулировать только при наличии взаимопонимания. А его так легко разрушить и так сложно завоевать".
Примечание. Степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон обычно можно разбить на три стадии:
Первая стадия: напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается быстрому урегулированию.
Вторая стадия: сближение уже стало затруднительным, урегулирование конфликта требует большего времени.
Третья стадия: ситуация глубокого конфликта, перешедшего из сущностной в межличностную плоскость. Обычно требует хирургических мер (частичной санации коллектива).
3. Стратегическое видение перспективы
Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть на берегу.
Какие же цели нужно поставить в первую очередь и какие меры предпринять?
Во-первых, планируя любые мероприятия в рамках коллектива - переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей, - вы всегда должны исходить из того, что в итоге вы создаете команду, корпоративная культура которой позволяет ей самой без вмешательства извне урегулировать конфликты.
Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, вы должны исходить из того, что ваша ключевая задача - максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до "голубых воротничков" поверила, что делает одно общее дело. И в случае выигрыша результаты будут работать на всех.
В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент - преодоление конфликта "мы и они". Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит "они", зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса - обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.
В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Надо сказать, что средний менеджмент и "голубые воротнички" в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе.
Однако в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта "инициатива снизу", наряду с чувством национальной культуры, чувством региональной культуры, чувством отраслевой культуры, - фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за пределами писаных правил на основе местных традиций и выстроенных межличностных отношений, - то есть те люди, которые, по сути, являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.
Выстраивая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы "не выплеснуть с водой ребенка".
4. Мониторинг коммуникаций
В преферансе есть золотое правило, которое звучит так: "Давайте отберем своих". Вначале отбираются те взятки, которые являются наиболее простыми. Предлагаю пойти по такому же пути. Прежде всего проведем короткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.
Первое. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных "да", которые означали "нет"; различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т.п.
Второе. Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание!
Третье. Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе "искусственная гетотоизация" высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.).
Четвертое. Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное "прочтение" жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.
5. Мониторинг поведенческих различий: представление о времени и перспективах
Когда мы начинаем рассматривать причины кросс-культурного конфликта, целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов.
Начнем с восприятия стратегической цели. Представители стран, ориентированные на англосаксонскую культуру, а также молодая генерация менеджеров в крупнейших российских городах, исповедуют принципы рациональной культуры. В основе этой культуры находится протестантская этика Макса Вебера. Эти люди считают, что необходимо активно работать и что результатом их работы должны быть их личные достижения, а также достижения их предприятия. Это рациональные люди с рациональными целями и поведением. Для них личные материальные цели (заработать больше) и цели нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) вполне рациональны. Не менее рациональны для них и цели предприятия: достижения предприятия изменяются через прибыль, прибыль изменяется через продажи. С этой точки зрения стратегия должна подсчитываться и переводиться в деньги.
Как только мы перемещаемся в восточную культуру - будь то культура восточно-азиатских народов или культура традиционного российского менеджмента, - мы сталкиваемся с несколько иным восприятием перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, на достижение определенной материальной цели здесь очень часто оказывается вторичной. Люди вдохновляются дальносрочными и неясно сформулированными целями. Готовы работать во имя "града грядущего". Для них - как в модели культуры "Семья" - зачастую важнее что делать ("ковать оборону Родины"), чем как делать (с минимальными издержками и максимальной прибылью). Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов - это наиболее частая сущностная причина кросс-культурных конфликтов.
Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из Центра) пришла на традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором собирается обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке, наверное, обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие для развития России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям. Что выиграют от этого сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.
Другими наиболее частыми поведенческими стереотипами, которые конфликтуют и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий, являются стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более "плоской" системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. Между восточными и западными культурами, как и между культурой столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, существует огромная разница в восприятии скорости течения времени. И если для одних культур заявления типа: "решение должно созреть", "это надо провентилировать "наверху", "обсудить с коллегами" вполне оправданы, то в других (в частности, в англосаксонской культуре) зачастую действует положение о том, что "лучше слабое решение, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще". культурный менеджмент конфликт коммуникация
Список использованной литературы
1. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. -- 3-е изд. -- М. : Издательство Юрайт, 2015
2. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2005. 364 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций на предприятии.
дипломная работа , добавлен 25.05.2017
Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.
дипломная работа , добавлен 05.05.2011
Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.
курсовая работа , добавлен 23.12.2016
Понятие и классификация конфликтов. Особенности их определения, стадии и способы разрешения. Изучение состояния менеджмента на ОАО "Машиностроительный завод имени Калинина". Специфика разрешения конфликтных ситуаций, рекомендации по управлению ими.
курсовая работа , добавлен 25.02.2012
Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.
курсовая работа , добавлен 18.07.2014
Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.
курсовая работа , добавлен 11.02.2013
Общая характеристика переговоров. Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для урегулирования конфликтных ситуаций. Основные преимущества, функции и особенности переговоров, их типология. Приоритет поиска совместного решения.
презентация , добавлен 19.10.2013
Теоретические и методологические основы изучения условий разрешения конфликтных ситуаций в организации. Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций в транспортной компании ЗАО "Hьюпорт трейдинг".
дипломная работа , добавлен 23.03.2006
Виды и понятие конфликтов, методы их изучения и разрешения, роль последствий, природа и причины стресса. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Исследование социально-психологического климата в коллективе. Способы разрешения конфликтных ситуаций.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.
В XXI веке проблема межкультурных коммуникаций и кросс-культурного менеджмента становится все более актуальной. Так как кросс-культурный менеджмент отражает внутреннюю логику развития межкультурных взаимоотношений в эпоху всемирной интеграции и унификации всех сфер общественной жизни, то благодаря его развитию среда жизнедеятельности людей трансформируется в полиэтническую, ее внутренняя структура становится сложной и противоречивой.
Транснациональные процессы, протекающие в бизнесе и экономике, в целом, сталкиваются с рядом проблем межкультурного характера, так как сегодня сфера предпринимательства расширяет свои границы, привлекая в свою деятельность все большее количество людей различной национальности и культуры.
Развитие кросс-культурного менеджмента, повышение его оценки доверия к международному бизнесу, несет в себе новый подход к языковым и культурным различиям, который предоставляет широкие возможности для эффективной деятельности многонациональных коллективов менеджеров.
Словосочетание «кросс-культурный менеджмент» означает «пересечение культур», особое место в его развитии и успешном функционировании играют кросс-культурные коммуникации. На наш взгляд, под кросс-культурными коммуникациями следует понимать взаимодействие представителей различных культур, которое предполагает как непосредственные контакты между людьми и их общностями, так и опосредованные формы коммуникации. Стоит отметить, что от качества осуществления коммуникантами этого процесса на кросс-культурном поле зависит кросс-культурная компетентность.
Эффективность коммуникаций напрямую связана с пониманием национальных, культурных особенностей представителей разных стран и народов. Она является одним из ключевых показателей в кросс-культурном менеджменте, поскольку именно от нее зависит продуктивное сотрудничество транснациональных компаний. Эффективные коммуникации это те коммуникации, которые отвечают таким критериям, как: достоверность, своевременность, объективность, прозрачность (доступность), наличие обратной связи, адресность. Последние три критерия относительно межкультурных контактов связаны с их осуществлением в кросс-культурном поле.
Однако зачастую международные компании делают целый ряд ошибок при осуществлении кросс-культурных коммуникаций, которые значительно снижают эффективность сотрудничества. Знание культурного контекста способствует предотвращению данных ошибок. Он представляет собой единый ряд факторов, которые находятся вне поля языка и существуют в каждой культуре: это ценностные установки, этническая, религиозная, экономическая и географическая составляющие, а так же социальный статус участников, гендерные и демографические характеристики.
Кросс-культурный менеджмент завоевал высокую популярность в России в начале 90-х годов двадцатого века. Распад СССР позволил появиться на рынке крупным иностранным корпорациям, которые успешно осуществляют свою производственную деятельность на международной арене, такие как, Coca-Cola, PepsiCo, McDonald’s, Nestle, Adidas и Nike.
Любая компания обладает уникальными «корпоративными стандартами». Именно их ускоренными темпами транснациональные корпорации стали внедрять на постсоветское рыночное пространство, где существовали свои законы и свой стиль обслуживания, в результате и общество внутри территорий подвергшихся экспансии, и компании столкнулись с определенным диссонансом в процессе установления коммуникаций.
Ярким примером столкновения интересов, несоответствия корпоративных стандартов и окружающей бизнес – среды, стала американская сеть предприятий быстрого питания McDonald’s. В России ресторан за первый рабочий день посетило около 30000 человек, что вызвало огромный успех. Когда первый ажиотаж спал, обнаружилась неожиданная проблема: при обучении сотрудников компания McDonalds пыталась российским работникам внедрить фирменную «широкую американскую улыбку», с которой он должен приветствовать покупателей. Однако, как оказалось, бывшие советские граждане совсем не были приспособлены к такому стилю общения из-за пережитков прошлого.
В связи с этим компания провела ряд исследований, направленных на изучение менталитета местных жителей, которые показали, что, действительно, в российской деловой культуре, в отличие от американской, не принято широко улыбаться незнакомым людям, и данное поведение воспринимается как отхождение от нормы. В итоге от стандарта обслуживания с использованием «открытой улыбки», принятого в ресторанах McDonald’s в других странах, в России пришлось отказаться.
Так же стоит рассмотреть кросс-культурные коммуникации на примере известной в мире американской компании Cambell Soup Company, которая предлагает готовые супы в вакуумной упаковке. Жители США в силу высокой занятости имеют достаточно небольшое количество свободного времени, поэтому они не желают тратить его на приготовление пищи, что и приводит их к покупке еды быстрого приготовления, как, например, супы Cambell. Планировалось, что если пакетированные супы приносят столь значительную прибыль в западном обществе, где суп не популярен, в России, где суп считается «первым» блюдом, Cambell завоюет огромный рейтинг продаж. Но расчет не оправдался. Американская компания не учла, что предполагаемые потребители их продукции выросли в семьях, где супы готовились членами семей своими руками, самостоятельно, и это считалось «семейным» блюдом, в приготовление которого должна
быть «вложена душа», – а к готовой и упакованной продукции испытывают недоверие. В 2011 году Cambell объявил об уходе с Российского рынка ввиду значительного невыполнения плана продаж.
Таким образом, межкультурные барьеры, с которыми столкнулись McDonalds и Cambell Soup Company , продвигая свои товары на российском рынке, вызвали появление различных проблем, из – за которых Cambell вынуждены были покинуть рынок, а McDonalds отступить от своих корпоративных стандартов для удержания позиций.
На наш взгляд, в целях предотвращения подобных проблем на помощь транснациональным компаниям могут прийти исследователи кросс-культурных коммуникаций, которые помогут определить пути формирования межкультурной компетентности.
Кроме этого, необходимо выделить ряд действий, которые будут наиболее эффективными в совершенствовании межкультурного взаимодействия в деятельности транснациональных организаций.
Во-первых, стоит развивать способность рефлектировать чужую и собственную культуру, это способствует заблаговременному благожелательному отношению к проявлениям иной культуры.
Во-вторых, компаниям необходимо постоянно пополнять свои знания о культуре их зарубежных партнеров, для того, чтобы детально представлять все особенности синхронических и диахронических отношений между чужой и собственной культурой.
В-третьих, международные компании должны стремиться к приобретению знаний об условиях социализации и инкультурации как в собственной, так и чужой культуре, о социо-культурных формах взаимодействия, о социальной стратификации, принятых в обеих культурах.
Ведение бизнеса в России характеризуется множеством региональных и локально-территориальных особенностей, поэтому руководителям как международных, так и региональных компаний необходимо повышать свою компетентность в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а так же заниматься развитием персонала в этом направлении.
Изучение кросс-культурной проблемы позволяет менеджерам не только идентифицировать свой культурный профиль, но и повысить кросс-культурную компетенцию, следовательно, воздержаться от рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.
Результатом пересечения разных культур могут стать серьезные конфликты, взаимное культурное и материальное обогащение, новые интересные идеи, открытия, полезные знания. Культурное влияние зачастую скрыто от обычного взора. Это легко заметить при сравнении, контакте, взаимодействии представителей разных культур. Почувствовать эти различия можно, только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры.
Российский менеджер действует в многообразии внутренних и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится необходимым, т.к. чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера.
На наш взгляд, российские компании, выходящие на мировой рынок, сталкиваются с множеством проблем кросс-культурного характера. (см. рис.1).
Рис. 1. Кросс-культурные проблемы международного бизнеса
Выход российских компаний на международный рынок сопряжен с множеством рисков имеющих происхождение кросс-культурного характера, исследование которых связано со значительными дополнительными затратами, как финансовыми, так и временными. Однако если компания стремиться повысить эффективность своей работы, то не стоит пренебрегать изучением и использованием положений кросс-культурного менеджмента.
Таким образом, кросс-культурный менеджмент оказывает помощь
в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, результатом которого являются создание успешных коммуникаций, условий прибыльного бизнеса и плодотворного труда на пересечении разных деловых культур. Благодаря этому регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде осуществляется на порядок эффективнее.
Загрузка...
